Desde luego, lo que sí parece seguro es que la investigación de mercados siempre ha tenido algo que ver con la información:

• Con obtener información.
• Y con transmitirla al solicitante de la investigación.

El problema de la información es que no se trata de algo “que está ahí”, y lo único que hay que hacer es cogerlo. La información, al menos en el contexto que nos interesa, ha de servir a los siguientes objetivos:

• Ha de reducir la incertidumbre (es decir, tendrá valor en la medida en que quien la reciba tenga la sensación de que sabe más que antes de recibirla).
• Ha de facilitar la toma de decisiones (para que el saber no se quede en un nice to know).
• Ha de ir dirigida a la acción (las decisiones han de permitir manejar y modificar la realidad).

Por tanto, no se trata sólo de obtener información, sino que hay que hacer algo con ella: hay que someterla a un complejo proceso de elaboración hasta transformarla en acción. Al conjunto de todo ese proceso es a lo que denominamos “análisis”. Y en el proceso de análisis participan muchas personas, desde quien recoge la información en bruto hasta quien ejecuta las acciones. Ni una sola de esas personas escapa al proceso de análisis, ni una sola de esas personas es “inocua” en el sentido de que sea un canal por el que la información pasa sin sufrir la más mínima alteración. Gustará o no, pero éste es el factor humano. Y así será mientras el marketing sea hecho por humanos.

Volvamos a la pregunta original: ¿qué papel juega en todo esto el investigador de mercados?

En los orígenes (es decir, hace no tanto), el investigador era como los primeros seres humanos: un recolector. Su función consistía en, a través de unas rigurosas técnicas, recopilar una información de calidad, la cual entregaba a su cliente.

Pero ya hemos señalado que es imposible tocar la información sin alterarla. Así que el primer homo investigator también, por supuesto, transformaba la información que recopilaba. De hecho, le daba la forma correspondiente a sus propios referentes y especialización: es decir, el cliente recibía informes redactados en un lenguaje psico-sociológico, o estadístico… científico, en suma. Desde ahí hasta la acción, el resto del camino le correspondía recorrerlo al cliente.

Vemos, por tanto, que el primer investigador fue bilingüe, había de dominar dos lenguajes: el del target (consumidor, prescriptor, usuario…) y el suyo propio (el correspondiente a su ciencia).

Remarquemos las ideas básicas:

• Hace algún tiempo, el trabajo de los investigadores consistía, ante todo, en recopilar información.
• Para ello, la prioridad del investigador era “entender” al target, su lenguaje.
• A continuación había de traducirlo a un lenguaje científico.
• Podemos decir, por tanto, que era “bilingüe”.

Está claro que el desempeño de la investigación de mercados y el papel del investigador ha evolucionado de manera importante en los últimos años. Y estamos hablando de tendencias internacionales que no se circunscriben a uno u otro mercado. Lo que se ha producido es una tendencia general hacia el incremento del valor añadido que proporciona la investigación.

Al investigador ya no le vale con ser bilingüe, sino que ha de ser políglota. De entrada, los outputs de la investigación ya no se expresan en lenguaje científico. La ciencia sigue estando ahí, es la base del método de trabajo. Pero los entregables no tienen por qué ser expresados en un lenguaje científico que, inevitablemente, convierte (convertía) la investigación en algo oscuro y que requiere (requería) de una difícil y prolongada digestión para transformarla en decisiones y acción.

¿En qué lenguaje, por tanto, se expresan hoy en día  los outputs de la investigación? La respuesta es, obviamente, que en el lenguaje del cliente. Esto significa que el investigador ha de conocer y dominar el lenguaje de su cliente. O, más bien, los lenguajes de sus clientes.

Por eso ha de ser políglota y manejar los lenguajes correspondientes, por ejemplo, a:

• Marketing
• Ventas
• Market access
• Digital
• CRM
• Etc

Como consecuencia de lo anterior, la investigación de mercados de vanguardia se adentra, mucho más que la tradicional, en el camino hacia la toma de decisiones y la acción: el investigador asume como parte de su trabajo el ejecutar un juego de roles, el ponerse en el lugar de su cliente y en “decidir” que haría en tal situación.

Todo esto significa un radical cambio de prioridades en el ejercicio de la investigación de mercados:

• El investigador sigue siendo recolector de información, pero es, ante todo, un analista de la misma  Hoy en día, un investigador puntero es, fundamentalmente, un analista experto del mercado que investiga.
• El investigador sigue teniendo como función la de entender al target, pero mal hará si no asume que su prioridad número uno es entender a su cliente  Esa es la única manera de que pueda ponerse en su lugar con sentido, realismo y expectativas de éxito (del éxito que quiere facilitar a su cliente).

A partir de aquí, ya es cuestión de decidir, en cada caso, qué uso se quiere hacer de la investigación. Por supuesto que se puede seguir utilizando al investigador como recolector de información y que el destinario de la misma “se busque la vida” con dicha información para convertirla en acciones. Pero no deja de ser una manera un tanto cuestionable de aprovechar el dinero invertido en investigación. En cualquier caso, es una manera un poco “anticuada”.

Por eso, está muy bien que dediquemos nuestra energía a optimizar los procedimientos de recogida de información: de lo presencial a lo online, de lo verbalizado a lo registrado mediante registros fisiológicos, de lo opinático a lo observado de manera pretendidamente objetiva… Pero si toda la innovación en investigación pasa por ahí, estaremos, francamente, “mareando la perdiz”. Estaremos persiguiendo una fantasía: hay una verdad en nuestro target que hemos de hacer que salga a la luz, que se manifieste… y entonces tendremos las claves para controlar sus actos. Una visión ingenua.

Porque sería injusto pensar que los procedimientos tradicionales de recogida de información han sido tan deficitarios. Porque, en realidad, no es cierto que exista una-verdad-que-está-ahí-fuera. Si existen verdades son las que a cada cual le toca construir. Y eso se hace a través de un proceso que, efectivamente, es muy acertado que se inicie recopilando información de calidad, pero que ha de llevar a las decisiones y las acciones a través de un análisis potente, experto y, digámoslo también, creativo.

Entendemos, por tanto, que merece la pena sacar el máximo provecho a la investigación de mercados y “exprimir” al máximo a los investigadores-analistas. Para ello, sí puede ser conveniente considerar ciertas claves en el uso de la investigación. Exponemos, a continuación, algunas de las que, de acuerdo a nuestra experiencia, resultan más fructíferas:

• Nutrir la investigación de información adicional a la propiamente obtenida a través de la investigación  Si el investigador es, verdaderamente, un experto analista y conocedor del mercado, su capacidad de análisis se verá potenciada y enriquecida con toda la información relevante de la que ya se dispone al margen de la investigación (y que, por ello mismo, el obtenerla no es objetivo de la investigación). Digámoslo claramente, contar muy poquito al investigador para ver qué encuentra por su cuenta y si cuadra con lo que ya se sabía es una práctica obsoleta y francamente improductiva.
• Favorecer la interacción entre el investigador y el usuario último de la investigación  Se trata de algo en realidad tan sencillo como que, si hemos de ponernos en el lugar de otra persona, será mucho más fácil hacerlo si conocemos a esa persona. Las posibilidades de éxito de una investigación en la que el destinatario final no aparece nunca o no aparece hasta el momento mismo de la presentación disminuyen sensiblemente. Por el contrario, la implicación e interacción desde un primer momento son garantía de éxito.
• Trascender la disyuntiva cuali-cuanti  En el mundo hay diestros y zurdos. No es en cambio habitual encontrar personas que “vayan por la vida de diestras” o “vayan de zurdas”. Ni personas diestras que desdeñen a su mano izquierda o viceversa. Es una obviedad que una buena coordinación integrada entre las dos manos facilita la realización de cualquier tarea. Pues apliquemos la misma filosofía a la vieja distinción “cuali-cuanti”. Es evidente que para llegar a decisiones y acciones de éxito hacen falta los dos tipos de información y que ambas deben estar integradas formando un todo: así es como se obtienen los auténticos insights. Esto no significa que todos y cada uno de los estudios que se realice deban ser cuali-cuantis. Pero sí que ha de haber un plan de investigación que garantice la confluencia y fusión de ambos tipos de información. Y ésta, precisamente, es una de las claves para conseguir un análisis potente y resolutivo.
• Apostar por el equipo de trabajo  Hasta ahora hemos venido haciendo referencia, repetidamente, de la figura de “el investigador”. Pero no deja de ser una forma de hablar. Especialmente, si queremos que ese investigador sea tan “políglota” como hemos descrito. En la práctica no es tan sencillo que una persona sola tenga ese “don de lenguas”. Y no estamos, al menos en el ámbito de la investigación, en tiempos de gurús. Lo gurús fueron, en todo casos, los primeros homos investigator, aquellos que transmitían su conocimiento en un lenguaje muy científico… y no pocas veces críptico y autocomplaciente. Hoy en día, investigación de éxito significa investigación en equipo. Significa equipos multidisciplinares y coordinados. Significa aparcar los egos y apostar por los resultados.

Un poco más arriba hemos hecho alusión al término “creatividad”. El cual resulta particularmente adecuado como complemento al otro término que hemos venido utilizando profusamente, “análisis”. Porque, en realidad, “análisis” significa “distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos”. Es decir, analizar significa disgregar. Y en realidad, si queremos convertir la investigación en decisiones y acciones, “analizar”, en sentido estricto, supondría quedarnos a la mitad del camino. La otra mitad implica sintetizar, generar formas nuevas y diferenciales a partir de la información de la que disponemos. En suma, crear.

Por otro lado, merece la pena reparar en que son numerosas las compañías en las que ha desaparecido el Departamento de Investigación de Mercados o Marketing Research, apareciendo el de Business Intelligence. Entendemos que esto tiene mucho que ver con todo lo que hemos venido desarrollando en el presente artículo. Efectivamente, el reto no está tanto en recopilar información (la cual cada día es más abundante, incluso abrumadora), sino en saber qué hacer con ella, en tratarla de manera inteligente, imaginativa, creativa… El reto está (si decidimos quedarnos con este término), en el análisis.

Nuestra apuesta, por tanto, es aprovechar todo el potencial de la investigación a través de un análisis inteligente y creativo, de una creatividad entrenada y bien informada y, por supuesto, de una información rigurosamente seleccionada y obtenida. Y todo ello a través de un trabajo de equipo experto y apasionado.