Los antiguos filósofos griegos (¡quiénes iban a ser si no!!) proponían, ante situaciones en las que se requiere una mejora en la definición de cómo hay que hacer las cosas, dos intervenciones sucesivas: una, que sería el hacernos conscientes del nivel de “caos” o desorden con el que hemos de contar de partida; y la siguiente, proponer un orden, una sistematización nueva, para, a posteriori, articular una praxis diferente y más creativa (en el sentido más pragmático del término).

Resulta perfectamente trasladable este esquema al día a día de un laboratorio, a su gestión de business intelligence, cuando
el reto es transformar la información de la que se dispone en acciones que conduzcan al cumplimiento de los objetivos y al consecuente éxito empresarial.

De entrada, no debería ser difícil asumir que, en determinadas ocasiones, dentro de un laboratorio (como en cualquier otro tipo de compañía, dicho sea de paso) se produce un cierto “caos”, algo que no responde totalmente al grado de control que sería deseable y que, probablemente, se origina desde diferentes lugares:

• Desde la propia complejidad de unos mercados extremadamente competidos y cambiantes.
•  Hasta la propia realidad interna del laboratorio, de su día a día, de las exigencias del cortoplacismo, del gran volumen de información a manejar, de la estructura de división del trabajo, de las distintas perspectivas de cada departamento…

Y, precisamente, ante este tipo de situaciones es cuando los profesionales de MR tienen la oportunidad de jugar un valioso papel por aunar una serie de requisitos y competencias:

•  Conocimiento del mercado.
•  Conocimiento del cliente (es decir, de marketing y de sus circunstancias y necesidades).
•  Conocimiento de los clientes del cliente (profesionales sanitarios…).
•  Hábitos desarrollados en cuanto al manejo de la información tanto desde una visión amplia y global como desde una visión de detalle.
•  Posibilidad de aportar una mirada “más fresca”, con mayor perspectiva que quienes están involucrados “a tope” en las problemáticas del día a día. Una posibilidad que, obviamente, se refuerza en la medida en que el profesional de MR no pertenezca a la propia compañía, sino que actúe como consultor externo.

Sin la pretensión de ser exhaustivos, sí que nos gustaría ilustrar unos cuantos escenarios concretos, fácilmente identificables, de casuísticas en las que parece que podría resultar muy útil contar con recursos y herramientas que ayuden a “poner orden”:

• La gestión de la información: Ayudar a “metabolizarla”, el contribuir a separar el grano de la paja, el poner en conexión y establecer relaciones causales y descubrir nuevos sentidos e interpretaciones.
• La reflexión: El parar un momento y echar una mirada hacia atrás y hacia adelante: ser consciente de qué se dispone, qué hace falta, conectarlo con el contexto actual y las necesidades de negocio,
y diseñar un plan de acción a corto y a medio plazo.
•  El paso a la acción: Identificar los ejes que puedan servir para un plan de acción, un fin accionable y que redunde en impacto en el negocio.
•  La toma de decisiones: La necesidad de agilizar la discusión, proponer y precipitar ámbitos de encuentro e intercambio, direccionar hacia el rumbo deseado, no “perderse” en lo colateral…
•  Alineación de objetivos - posturas y creación de consensos.
•  Estimulación de la creatividad y proactividad interna de los distintos integrantes de la organización.
•  Etc.

En las diversas coyunturas que acaezcan, similares o distintas a las anteriores, se precisa una adecuada combinación, con la dosificación pertinente en cada caso, de una batería de recursos propios para este tipo de intervenciones, de herramientas y modelos diseñados a tal efecto, y, además, un preciso enfoque ad – hoc de la tesitura.

Y cuando nos referimos a un preciso enfoque ad – hoc no nos quedemos solamente con la consideración de elementos racionales u objetivos, ya que el ser capaces de identificar variables de corte más emocional, o relacionales, el captar la “temperatura ambiental”, a la vez que partir de la base que son situaciones dinámicas, cambiantes en el tiempo, son condiciones definitivas en el abordaje exitoso de la intervención.

Exponemos aquí algunos ejemplos de modelos existentes para resolver situaciones como las anteriormente descritas:

* La creación de CUADROS DE MANDO ESTRATÉGICOS para incorporar en la Organización:
-Identificar herramientas cuantificadas de valoración y monitorización del desempeño de proyectos estratégicos.
- Con el fin de homogeneizar la medición del éxito, estructurar la monitorización de manera objetiva y continua, validar y consensuar “las reglas del juego” e implementar la monitorización.

* Facilitar y agilizar el diseño de ESTRATEGIAS ante CAMBIOS relevantes en el mercado:
- Obtener el máximo retorno del knowledge y talento interno.
- Aprovechar al máximo el expertise de los diferentes equipos, generando insights.
- Aumentar la implicación y la afiliación, alineando a toda la organización.
- Aprovechar al máximo el knowledge inhouse.
- Acortar los tiempos de respuesta.
- Optimizar la toma de decisiones.

* Convertir la investigación de mercados en una HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN DEL MERCADO a partir de la información que ya dispone el cliente, de las necesidades de negocio y totalmente alineada con los objetivos estratégicos de la compañía:
- Optimizar la gestión del knowledge.
- Alinear a las diferentes partes de la compañía.
- Máximo aprovechamiento del market research.
- Construir una historia de éxito para la marca, un
- Storytelling de la estrategia a seguir para obtener el éxito en la consecución de objetivos.
- Diagnóstico de necesidades información.
- Planes de investigación con diferentes opciones metodológicas.

* Potenciar y aprovechar el acceso al know how y expertise de la FUERZA DE VENTAS con vistas a generar insights para optimizar las acciones de promoción y acercamiento al cliente:
- Obtener de forma óptima y sistemática el retorno del knowledge y experiencia de los equipos de ventas y conseguir el máximo aprovechamiento del expertise, generando insights accionables.
- Maximizar la implicación de sales force.
- La autenticidad de los inputs obtenidos gracias al anonimato.
- Optimizar el enfoque de la visita médica.

En todos estos casos, es fundamental partir de dos premisas básicas:
* El principal ROL a jugar es la ESTIMULACIÓN de la organización interna para generar soluciones.
* Un GRUPO HUMANO bien conducido es el sistema más eficaz para encontrar una solución accionable para los problemas empresariales.

Por supuesto, en el abordaje de todos los puntos expuestos es clave el expertise de un equipo profesional que ha trascender
el rol clásico del profesional de MR. Es imprescindible contar con capabilities para:

* Ir “más allá de la investigación”, tener visión de negocio y capacidad para aportar ideas accionables.
* Generar Insights a la organización interna y que estos sean realmente aprovechables.
* Tener un alto poder de empatía con las personas con las que se está colaborando, pero manteniendo siempre una posición de objetividad y perspectiva.
* Saber generar nuevas culturas de trabajo que no signifiquen una ruptura abrupta con los esquemas previamente establecidos.