El desafío del profesional en gestión sanitaria
En los últimos años el sistema sanitario se ha ido enfrentando a una creciente presión asistencial y a una limitación de recursos que ha requerido de una habilidad administrativa extraordinaria para mantener la calidad asistencial de los centros sanitarios.

El imparable envejecimiento poblacional, la prevalencia en aumento de las enfermedades y las consolidadas restricciones presupuestarias dibujan un escenario complejo al que se tiene que dar respuesta para seguir garantizando una sanidad de excelencia. En este sentido se han implementado políticas y procesos en concordancia con la evolución de los conceptos de administración. La gerencia hospitalaria no podía escapar esta corriente, ya que propicia un desarrollo optimizado de las operaciones, a fin de lograr los resultados esperados en cuanto a prestación de servicios.

En la actualidad, la gerencia hospitalaria se ha ido profesionalizando dado que para alcanzar el fin último se requieren de habilidades y técnicas específicas que promuevan un equilibrio en la gestión de recursos para dar respuesta a las demandas crecientes de la sociedad. El gestor hospitalario tiene una visión holística del sistema en su conjunto y de su centro en concreto que le profiere de una visión necesaria para diseñar, planear y desarrollar estrategias que posteriormente deben ser evaluadas y retroalimentadas mediante exhaustivos análisis y programas de trabajo.

Por otro lado, la industria farmacéutica ha de ser capaz de comprender las necesidades específicas de los profesionales en la gestión sanitaria para desarrollar nuevos servicios que en último término mejoren la relación y la aportación de valor de su organización al hospital.

Diferenciarse entendiendo las necesidades de gerencia
Innovar y diferenciarse exige de una comprensión profunda de las prioridades de múltiples stakeholders, si bien en los últimos años se ha pasado del foco en el cliente/médico a paciente, existen necesidades transversales que deben ser abordadas. Es preciso tomar una visión amplia que sea capaz de identificar necesidades no cubiertas que puedan suponer oportunidades para el laboratorio en su totalidad y redunden en un mejor posicionamiento del portfolio ofrecido.

No se trata de desplazar el centro de la estrategia del paciente al gerente hospitalario sino de reforzar por parte del laboratorio el conocimiento de este agente para establecer estrategias diferenciales que puedan beneficiar las áreas terapéuticas en las que la farmacéutica tiene presencia.

Además, son un target que durante los últimos años ha sufrido muchos cambios, por lo que la relación con ellos se dificulta. Actualmente, la capacidad de la industria para conocer sus necesidades y ofrecerle un abordaje adaptado a las circunstancias y entorno se ha visto perjudicada. Por lo que aquellas farmacéuticas que tomen la iniciativa en entender y dedicar recursos a la resolución de sus pain points más urgentes se posicionarán como partners en salud, ofreciendo más valor que los tradicionales proveedores de fármacos. 

En este sentido, cada vez más laboratorios farmacéuticos están interesados en poner en marcha proyectos de Customer Experience centrados en el Gerente Hospitalario con el objetivo de comprender en profundidad sus necesidades y las experiencias vividas en relación con el sistema y la industria, entendiendo las “etapas” actuales y las que pueden suponer retos y oportunidades para la organización.

La finalidad última es la de optimizar la satisfacción del Gerente Hospitalario, convirtiéndose en la compañía de referencia para este stakeholder a través de un abordaje innovador, adaptado y diferencial respecto a la competencia.

Proveer soluciones integrales para el centro hospitalario
Para lograr entender la idiosincrasia de la gestión hospitalaria se debe poner foco en su día a día, comprender de manera profunda sus acciones rutinarias, decisiones y motivaciones para identificar necesidades susceptibles de ser transformadas por el laboratorio en oportunidades.

• Formar de manera continuada a los colectivos profesionales del hospital.
• Optimizar la gestión del Hospital de día para dar cabida al creciente número de pacientes tratados.
• Mejora de los tiempos de diagnóstico.
• Reducir tiempos de espera hasta el especialista.
• Aumentar la capacidad en número de operaciones del equipo de cirugía.
• Disminuir costes logísticos con proveedores externos de pruebas diagnósticas.
• Reducir reingresos en patologías crónicas.
• Educar al paciente para evitar redundancia en consultas.
• Promover tecnologías de asistencia remota al paciente.
• Mejora de la relación con mutuas privadas.
• Etc.

Una vez detectadas las áreas de oportunidad, se podrá dar paso a la generación de soluciones que aporten valor al gerente hospitalario y que sean capaces de cubrir sus necesidades permitiendo mejorar el posicionamiento estratégico del laboratorio.

• Programas formativos específicos para el desarrollo de MIR.
• Intercambio de especialistas con otros centros de referencia.
• Organización de talleres entre enfermería y pacientes expertos que eduquen al paciente en signos de alarma y resuelvan dudas frecuentes para evitar dobles consultas.
• Aplicaciones móviles que permitan la gestión remota de la enfermedad.
• Mejora de los protocolos y circuitos de diagnóstico rápido.
• Establecimiento de una figura consultora de casos que organice las prioridades de los diagnósticos más urgentes.
• Sistematización del hospital de día mediante software logístico que optimice el tránsito de pacientes y los fármacos administrar.
• Modelos de copago de ciertos marcadores o pruebas diagnósticas en función del resultado de la misma.

Para finalizar, la innovación centrada en el gestor hospitalario tiene como propósito convertir al laboratorio en un proveedor preferente debido a su aportación holística de valor. Entender de manera transversal las necesidades de gerencia y por extensión las del hospital ofrece al laboratorio una visión global desde la cual realizar acciones conjuntas entre áreas terapéuticas para promover un posicionamiento diferenciado.