En el año 2017, la inversión en prácticamente todos los canales tradicionales se mantuvo o descendió mientras que el Digital creció un 17.4%.  Sin embargo, esta inversión sigue siendo sólo un 1.4% de toda la inversión promocional.

^{Fuente: Channel Dynamics Global Reference 2018}

Por otro lado, de todos los canales digitales, el e-mailing sigue siendo el más utilizado, sin ser el más efectivo en cambiar la intención de prescripción de los profesionales de la salud (con un 33% de profesionales dispuestos a cambiar su prescripción por el impacto recibido).  Son los webinars y especialmente los webcasts los que alcanzan un impacto mayor (con un 58% y un 88% respectivamente).

^{Fuente: Channel Dynamics Global Reference 2018}

Estos datos ponen de manifiesto que la apuesta por la digitalización del modelo comercial sigue siendo muy conservadora, aunque continúa avanzando año tras año.  También reflejan que se intentan utilizar los canales más accesibles, como el e-mail, aunque no necesariamente de la manera óptima.

Pero ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrenta un sector altamente regulado y con un marcado carácter conservador en dicha evolución?  ¿Cuáles son entonces las barreras que frenan esa evolución?

Objetivos claramente definidos e impulsados desde Dirección
Las estrategias corporativas empiezan a incluir elementos de transformación digital, pero convirtiéndose en la mayoría de los casos en elementos tácticos y no vinculados directamente a dicha estrategia. Dichos elementos no incluyen objetivos claramente definidos, responsables de su realización y/o mecanismos de medición. Suelen identificarse más como pruebas de concepto colaterales que como apuestas claras enfocadas a realizar cambios estructurales en los actuales modelos comerciales.

En multitud de encuestas, los equipos directivos suelen identificar la transformación digital como un elemento crítico de su estrategia, pero también a su vez reconocen que están en una etapa embrionaria del proceso y que necesitarían tener más visibilidad sobre cómo optimizar el proceso. 

Este cambio se tiene que cimentar en una cultura de gestión del cambio, de planificación integrada entre departamentos y de formación continua.

Desarrollo de las capacidades necesarias para la transformación digital
Uno de los cambios que sí que han empezado a producirse en los laboratorios es la creación de departamentos digitales, que tienen que servir como catalizadores de la transformación. Estos departamentos deberían liderar la hoja de ruta digital de la empresa, concienciar sobre las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, y convertirse en el motor del cambio.

Sin embargo, el tamaño, posicionamiento e influencia dentro de la organización de estos departamentos varía considerablemente de unas empresas a otras. Algunas organizaciones apuestan por un modelo disruptivo donde estos departamentos juegan un papel primordial. Sin embargo, en la mayoría de los casos la apuesta es más conservadora, con equipos más pequeños, sin presupuesto y con poca influencia organizativa.

El reto principal es integrar a toda la organización en este cambio y que se sientan partícipes de esta transformación. Es importante generar un entorno de formación continua que facilite la comunicación entre los diferentes departamentos y que la empresa esté alineada en conseguir los objetivos marcados.

Mecanismos para ofrecer una experiencia de usuario óptima
Este cambio de paradigma se basa en poder ofrecer a cada cliente el contenido o servicio que mejor se ajusta a sus necesidades, en el canal más adecuado y en el tiempo y contexto óptimo.

Sin embargo, la mayoría de los laboratorios carecen de un repositorio integrado de información de cliente que les permita tener una visión 360 del mismo. Esta información debería a su vez estar actualizada constantemente y con mecanismos que garanticen su fiabilidad.

Esa información de cliente debería ser tratada para ser accionada en cada uno de los canales y por cada departamento de una manera específica a sus necesidades.

La experiencia de usuario de los médicos cuando son contactados por los diferentes laboratorios es probablemente muy diferente de cuando lo hacen compañías de otros sectores como el bancario. Aún hoy los médicos pueden llegar a recibir multitud de mensajes duplicados y con mensajes planos de diferentes departamentos del laboratorio que ponen claramente de manifiesto una falta de coordinación interna y un conocimiento mínimo o nulo de las necesidades del médico.

Creación de servicios y contenido de valor añadido
Uno de los problemas más comunes radica en intentar replicar lo que se hacía de una manera tradicional y traspasarlo a los canales digitales.  Es entonces cuando el modelo se resiente y los profesionales de la salud no perciben ningún valor añadido en la comunicación.  

Cada uno de los nuevos canales digitales disponibles, ya sea un portal, una aplicación, una visita remota digital, o las redes sociales ofrecen un amplio abanico de posibilidades para que nuestra interacción con dichos profesionales sea con contenidos más interactivos, inteligentes, personalizados e integrados y que además se puedan complementar con servicios únicos que aporten una capa adicional de valor al producto promocionado.

Para ello se requiere, sin embargo, un conocimiento profundo de dichas posibilidades, así como altas dosis de creatividad para no intentar replicar iniciativas ya existentes en el mercado.

También es necesario nutrirse de las nuevas tecnologías emergentes como el Big Data, el Machine Learning, el Internet de las Cosas o el blockchain que ayudarán a diseñar contenidos y servicios innovadores y atractivos.

Medición del impacto de las nuevas iniciativas
Una de las ventajas de la digitalización es que todos los aspectos de cualquier interacción con el cliente quedan reflejados y pueden ser posteriormente analizados. Por otro lado, se requieren nuevas soluciones analíticas que permitan analizar grandes volúmenes de información y que en muchas cosas carecen de estructuras claras o que se mantengan en el tiempo.

Sin embargo, el problema va más allá de soluciones tecnológicas avanzadas.  Se requiere sobre todo un modelo analítico que nos permita accionar sobre esa información. ¿Cuáles son los KPIs que se deberían generar? ¿Cómo se deberían interpretar? ¿Quién y cómo debería utilizar los mismos?

Muchos de esos KPIs deberían estar vinculados a medir el impacto de cada una de las iniciativas, identificar claramente los generadores del éxito y las áreas de mejora, y finalmente poder medir el retorno de la inversión.

En el ámbito digital se impone la filosofía de la valoración continúa sobre qué funciona y qué necesita mejorar, para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes.