Por supuesto, los laboratorios estaban realizando varias oleadas al año de estudios de mercado, especialmente estudios de message recall, análisis de share of voice, perfiles de médicos prescriptores y otros. Más tarde empezó a ser evidente la necesidad de incluir a farmacéuticos, enfermeras, pacientes y cuidadores entre los participantes de los proyectos realizados. Sin embargo, muchos de estos informes acababan en un oscuro cajón en algún lugar del sótano de las oficinas de los clientes, sin una aplicación concreta en el proceso de toma de decisiones. Desde el punto de vista de la consultoría, los primeros pasos se dieron en los modelos de segmentación de médicos, basados en variables como la presión de visita, la edad y otras variables cualitativas y cuantitativas, pero siempre utilizando la perspectiva del comportamiento de los médicos. Se dieron los primeros pasos en la aplicación de metodologías más elaboradas, como un conjunto de análisis para evaluar las preferencias de médicos, farmacéuticos y pacientes en relación con las características de los productos.

Entonces empezaron a soplar los primeros vientos que indicaban la aparición de una gran tormenta: varios medicamentos al expirar la patente, con decenas de laboratorios de genéricos inundando el mercado; los sistemas de prescripción electrónica, con un control mucho mayor de la prescripción a nivel nominativo; la prescripción por PPA, que supuso un gran aumento del poder de los farmacéuticos y de los pacientes a la hora de decidir qué genérico dispensar o seleccionar, con la natural pérdida de influencia de los médicos; las limitaciones en el gasto anual en medicamentos, con el excedente a cargo de los laboratorios; la crisis económica que redujo el poder adquisitivo de la población y el nivel de consumo de muchos medicamentos, así como otras medidas gubernamentales restrictivas hacia la industria. El resultado: muchas menos ventas, equipos de delegados mucho más reducidos y un menor presupuesto para investigación y consultoría. El mercado de los estudios de mercado y la consultoría había caído un 30% en dos años.

Sin embargo, en esa época, y dada la escasez de recursos, la necesidad de aumentar la sofisticación de la gestión comenzó a hacerse más evidente, y se empezaron a utilizar más algunos tipos de estudios, entre ellos los modelos de previsión de ventas, como el histórico modelo de Bass, pero también otros más contemporáneos, así como aquellos que servían para evaluar la eficacia de las herramientas de venta y promoción. Recuerdo dos de estos proyectos en particular. En uno de ellos, el cliente tenía la sensación de que una parte importante de sus inversiones en promoción era puro despilfarro. El proyecto consistió en evaluar una serie temporal de varios años de datos con unas 20 variables de marketing y promoción, entre las que se encuentran las inversiones en detailing (delegados de información médica), correos, congresos, reuniones médicas, muestras de medicamentos, formación médica, etc. El cliente quería saber si la inversión que estaba realizando tenía un impacto positivo y significativo en sus ventas. Utilizando modelos cuantitativos, llegamos a la conclusión de que alrededor de la mitad de los más de 2 millones de euros invertidos no tuvieron ningún impacto en las ventas, especialmente las gigantescas inversiones de cientos de miles de euros en magníficos congresos en sofisticados hoteles de cinco estrellas. El tono de la piel del cliente se volvió momentáneamente azul, luego verde y finalmente amarillo. Una fracción de los 2 millones de euros invertidos adecuadamente en consultoría durante los años anteriores, habría minimizado sin duda este despilfarro.

En otro proyecto pudimos demostrar que, en un lanzamiento de un nuevo producto, optimizando el targeting, el call planning y el territory alignment, el cliente podría alcanzar sus objetivos de ventas un año antes de lo previsto, y así fue. ¿Por qué? Porque se utilizó la información correcta, con los clientes correctos, el mensaje correcto, la frecuencia correcta, las herramientas correctas, a través de los estudios y modelos de consultoría correctos. El coste del proyecto se pagó íntegramente con una parte de las ventas adicionales conseguidas ese mismo año. Además, mejoró la satisfacción y la lealtad de los stakeholders implicados en el proyecto.

Más recientemente, una de las áreas de más rápido crecimiento en la industria es el Market Access, que en una definición muy simplificada trabaja para garantizar que los pacientes adecuados tengan acceso a los medicamentos adecuados, en el momento adecuado y al coste adecuado. También aquí los estudios y la consultoría pueden desempeñar un papel fundamental, contribuyendo al descubrimiento del conocimiento y a la mejora de la salud pública. Aunque con un carácter más científico, también utiliza información, generalmente Datos del Mundo Real (Real World Data en inglés), que deben ser anonimizados en su origen, completos, estructurados y exhaustivos en su descripción temporal y longitudinal de la historia clínica de los pacientes.

A partir de estos datos, la industria realiza estudios y consultoría (modelos matemáticos) para responder a preguntas como "¿Cuál es el precio al que puedo colocar mi medicamento?", "¿Cómo puedo demostrar la eficacia de mi medicamento en el mundo real?", "¿Cómo puedo demostrar que mi medicamento debe tener este reembolso?", "¿Cuál es el efecto de mi medicamento en la reducción de costes para la sociedad, a través de un menor consumo de recursos?", "¿Cuál es el efecto de mi medicamento en la mejora de la calidad de vida de los pacientes y cuidadores?". Las respuestas a estas preguntas se dan también a través de estudios y consultorías, en muchos casos con publicaciones científicas. Son un tipo de estudio que seguramente seguirá creciendo, dada la demanda de los pagadores por demostrar la evidencia.

Se podrían explorar muchos otros ejemplos. Para mí, y cada vez más, estos estudios de mercado de consultoría y de Market Access son una herramienta decisiva para una industria que quiere ser vibrante, moderna y eficiente. El objetivo final es y seguirá siendo muy sencillo: reducir el error asociado a la toma de decisiones, anticiparse a los problemas, detectar las oportunidades y crear y demostrar valor para los stakeholders -con el paciente en primer lugar-, de esta, nuestra querida industria de las ciencias de la salud.