Todavía estamos transitando la mayor crisis sanitaria del último siglo y observamos que está impactando de manera exponencial tanto en la cotidianeidad de nuestras vidas como en las organizaciones. Los liderazgos están cobrando mayor relevancia por tener que administrar un mundo Brick & Click, con cada vez mayor preponderancia de la virtualidad.

El sector Life Sciences está marcado por la Innovación, la Investigación y el Desarrollo constantes. El Covid-19 aceleró la cuarta revolución industrial y, sin embargo, eso ya no es una novedad. Lo que sí es una novedad es que la tecnología ha cambiado los propósitos de las personas y de las empresas, no habiendo aun encontrado el nuevo cauce de identidad y valores.

Hasta hoy, cuando definíamos las competencias que debían demostrar los líderes para aportar efectividad y sostenibilidad en las organizaciones, no dudábamos en decir “Visión”, que sigue siendo fundamental y que es una competencia casi imprescindible. Sin embargo, las cosas han cambiado y el aprendizaje continuo y la resiliencia han ganado posiciones. La realidad, que evoluciona vertiginosamente, exige desarrollar la capacidad de leer el contexto y actuar eficientemente en consecuencia.

Las personas ocupan el primer lugar en el podio de las inquietudes,  y no la tecnología. Los CEO’s se han convertido de Chief Executive Officer en Chief Emotions Officer, como plantea Eduardo Braun en su libro “Las personas primero”.

Esto indica el poder que tienen los comportamientos humanos dentro de las organizaciones, así como las emociones en las culturas corporativas para poder multiplicar los resultados y la motivación de cada uno de sus miembros.

La irrupción en nuestro día a día, sin previo aviso, de la inteligencia artificial (AI), internet de las cosas (IoT), data mining, ciberseguridad, 5G y robotización, entre otras, tienen el epicentro en los puestos de trabajo y en la empleabilidad. Es en Life Sciences y Farma donde el talento humano, las personas, la ciencia y la tecnología han tenido una amalgama casi perfecta. Basta con observar lo recortados que han sido los tiempos de desarrollo de las vacunas contra el COVID/19, contando con la ayuda de nuevas tecnologías (ARN mensajero) o AI.

Adaptación
La manera de lidiar con esta realidad han sido los cambios de los perfiles de los puestos de trabajo en el interior de las compañías, que han revolucionado los roles, casi arrastrándolos a una adaptación darwiniana hasta ahora, impensada. 

El aprendizaje continuo de un directivo debe ser entendido desde una actitud de humildad y curiosidad de por vida: gran capacidad de escucha activa y empatía con los demás. Hemos aprendido que la solidaridad y compromiso con la sociedad y en las organizaciones nos está llevando a buen puerto.

No procede anclarse en un estereotipo generacional que responde a la evolución biológica, hoy es algo mucho más transversal. La generación “M”, la de la metamorfosis y la mutación permanente, nos pone hoy a todos en el mismo punto de partida hacia el futuro. Así, la capacidad de desafiar nuestros valores y la actitud positiva hacia la aceptación y adaptación a los cambios permanentes es lo que garantizará nuestra empleabilidad.

Trabajo duro y excelencia no son los únicos valores que las organizaciones de hoy necesitan, sino mucho más que eso: recibir y ofrecer un propósito laboral, desarrollo y conciliación. Hay muchas habilidades nuevas detrás del concepto de aprendizaje. Una es la capacidad de entender las emociones y los deseos de superación más profundos de las personas, trabajando con responsabilidad, para su satisfacción.

Llevamos tiempo hablando de la transformación digital y descubriendo que no es una meta, si no un camino a recorrer. Sin querer, todos nos hemos convertido en “ciudadanos digitales”. Y en este camino, la competencia profesional de los lideres es la Visión, que citamos antes, que implica tener la capacidad de transmitirla a todos los miembros de la organización, ejecutarla, alinear y transformar a todos como un auténtico equipo orientado al alto rendimiento. Una organización Agile.

La mayoría de nosotros provenimos de una formación analógica que ha ido incorporando tecnologías disruptivas como ninguna generación anterior había tenido que enfrentar. La gran mayoría somos Generaciones Bisagra y constatamos que los nacidos después de los millenials serán predominantemente digitales.

Todo esto hace que nos hayamos acostumbrado al ahora denominado entorno BANI (B-Britte: frágil y quebradizo, A-Ansioso, N- No lineal & I- Incomprensible) y que desarrollemos una tolerancia a la incertidumbre mucho mayor que en el pasado.

La pandemia Covid-19 nos ha abierto los ojos hacia estas situaciones y el trabajo en remoto o teletrabajo nos ha descubierto que podemos hacer negocios a distancia con personas que no conocíamos, mediante formatos, plataformas y aplicaciones innovadoras y en situaciones en las que no disponemos de toda la información que nos gustaría tener. Un ejemplo de nuestro sector es la Telemedicina y la Cirugía a distancia. En el mundo anglosajón se dice que estamos adquiriendo una digital mindset. Cuando nos referimos a mindset, hacemos referencia al paso de la mentalidad “fija” a una en “crecimiento”. La mentalidad fija parte de la creencia de que las cualidades de las personas están predeterminadas y marcadas por la genética. Según esta mentalidad, las competencias que tienes son esas y no las puedes modificar. En cambio, como nos enseñó Daniel Goleman, la mentalidad del crecimiento parte de la idea de que las habilidades son algo que se puede cultivar, entrenar y desarrollar. Aunque las personas varíen en sus competencias y talentos, todo el mundo puede cambiar y mejorar a través de la práctica y la experiencia. La familia, la educación formal y el trabajo son tres pilares para el crecimiento individual.

La innovación digital trae consigo grandes beneficios y nuevas oportunidades, pero acarrea también un cambio radical, que requiere actuar rápido y romper con lo que hoy conocemos. La incertidumbre, el cambio repentino, la sensación de caos, y la ansiedad caracterizarán los tiempos que corren. 

Sin embargo, en este momento bisagra o “crossroad” las habilidades más valoradas siguen siendo las emocionales, no las digitales o técnicas. Reclutar, formar, motivar y alinear equipos rebota con impulso en esta transformación digital que no cesa. Y en el sector Life Sciences y Farma, que siempre lleva la innovación por bandera, se avanza rápido hacia la Cultura del Conocimiento, de la mano de nuestros Trabajadores del Conocimiento: nuestros colaboradores.

Diversidad, Igualdad e Inclusión.
Hay otra transformación que convive con las ya citadas, aportando nuevos valores: la de la Diversidad, Igualdad e Inclusión, que aporta y enriquece las estructuras de las compañías. Tanto mi compañero Roberto como yo somos convencidos practicantes en nuestro trabajo diario y fervientes defensores ante los clientes de la importancia de considerar candidatos procedentes de todas las culturas, geografías, edad, orientación sexual o creencias y eso se refleja en nuestros procesos de búsqueda.

Por una parte, en nuestra profesión es éticamente mandatorio, y por otra, hay bastantes estudios que demuestran que las organizaciones diversas ofrecen mejores resultados, pues sirven mejor a clientes más diversos. Es obvio que, si enriquecemos el equipo con perspectivas y aportaciones diversas, ampliamos nuestro mercado de manera mucho más efectiva que si toda la plantilla tuviera una misma procedencia social y cultural, una misma formación, etc.

Y de todas estas transformaciones, nuestro sector, el de Life Sciences y Farma aparece siempre como pionero y situado en el podio de las transformaciones.

^{(1) Luis Truchado Licenciado en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid, ExMBA por IE Business School y CSEP por Columbia Business School. Socio director de EuroGalenus.}

^{(2) Roberto Vola-Luhrs Doctor en Ciencia Política, licenciado en Recursos Humanos de la universidad de Buenos Aires con una diplomatura en Estrategias Digitales en Needed, México. Socio co-fundador de Voyer International.}