Novartis empezó en junio de este año marcando el paso, y en paralelo a la publicación del estudio, anunció su nuevo modelo laboral híbrido y personalizado, bajo el lema: 'Elige con responsabilidad, Choice with responsibility'; la idea de fondo era reforzar la autonomía del trabajador y favorecer su responsabilidad.

Este pasado mes de octubre, Roche Farma, que también fue de las primeras en anunciar la modalidad remota (antes del confinamiento obligado), consolida su apuesta por el modelo híbrido con el lanzamiento de su ‘Smartworking’, un nuevo sistema de organización del trabajo que establece una total flexibilidad para que cada profesional decida cuándo va a teletrabajar y cuándo necesita ir a la oficina.

No es casualidad que Lilly Pharma, que por tercer año consecutivo obtiene un pódium (1ª, 1ª y 2ª) en Great Place To Work y se cuela como la única “Big Pharma” entre las mejores empresas para trabajar, tenga entre sus prioridades estratégicas la flexibilidad laboral. En palabras de Abel Pérez, director de Recursos Humanos de Lilly: “Nuestro cuidado por hacer de Lilly un buen lugar para trabajar incluye medidas de conciliación, el apoyo a la diversidad e inclusión y numerosos programas de formación”.

Con este nuevo marco de referencia, parece evidente que para competir por talento, la Farma tendrá que apostar por el modelo híbrido, a menos que se quiera resultar atractivo únicamente para un 4% del potencial talento.

Estas preferencias expresadas por los empleados, contrastan mucho con cómo los altos ejecutivos (C-Suite levels) ven el futuro, según el estudio McKinsey Future Of Work, en donde 504 directivos fueron entrevistados. Estos ven el futuro principalmente en la oficina con hasta un 52 % opinando que cuatro o más días de la semana se desarrollarán de manera presencial.

A pesar de estos contrastes, con el “Flex-Working” convirtiéndose poco a poco en el nuevo estándar ¿qué diferenciará a las Farma para captar, retener y desarrollar el mejor talento posible?

1) Facilitar el “reskilling”
Primero, y antes de mirar hacia fuera en búsqueda de nuevo talento (y en detrimento de las agencias de recruitment), cuidar y actualizar el talento interno. De hecho, según el estudio realizado por McKinsey Accelerate a 1.200 empleadores de todo el mundo, el reskilling (o recapacitación interna) aparece como la alternativa principal (53%) para cubrir la brecha creada entre el nuevo entorno y las competencias actuales de sus trabajadores. Paradójicamente, un 41% de estas empresas no ha aumentado su inversión en formación interna y un 22% lo han reducido. 

2) Humanizar el proceso de selección, aumentar la visibilidad del Hiring manager
Las ofertas de trabajo impersonales, grises y poco transparentes deberían ir pasando, poco a poco, a mejor vida. Hemos estado muy acostumbrados a aplicar a ofertas laborales que no iban dirigidas a ninguna persona.
Otra norma estándar, era que, en el mejor de los casos, el Manager RRHH fuese la cabeza visible del proceso de selección. Por el contrario, el manager con quién en realidad trabajarían los candidatos, permanece invisible hasta haber superado una, dos o incluso tres entrevistas previas.

En las empresas Tech, en donde la competición por nuevos ingenieros de software es feroz, es cada vez más frecuente ver al Hiring manager (la persona con quién en realidad se formará equipo y trabajará), transmitiendo en persona, a través de video u otros formatos qué están buscando en esta nueva posición. Lo hace compartiendo la cultura corporativa y dejando entrever como será el día a día de la nueva incorporación. Todas las métricas, tanto de landing pages corporativas, como de ofertas Linkedin, dejan claro que el mayor engagement de candidatos se consiguen cuando se puede poner cara y ojos al Hiring manager.

A nivel nacional, vamos viendo, poco a poco, como algunas Farma, empiezan a dar visibilidad a la persona responsable de Recursos Humanos. Del panorama reciente, destaca Dermofarm, donde su CEO, aparece como referente visible y supervisor de los procesos de selección de sus Key Account Managers.  

La humanización de los procesos de selección, será un diferencial para aquellos laboratorios que la sepan tratar ¿Y quién mejor que el Manager con quién colabararás en tu día a día para “venderte” la posición?

3) Keep it simple
A pesar de que cada vez se ven menos, no son pocas las Career pages de grandes laboratorios, dónde se pedirá a los candidatos rellenar decenas de cuadrículas de texto, totalmente redundantes con el .pdf o word de sus curriculum vitae. No existe justificación alguna, con las opciones software de lectura que existen hoy en día, obligar a duplicar información a los candidatos.

La justificación de algunos recruiters es que, el hecho de facilitar al extremo el proceso aplicativo, como ha hecho LinkedIn y su botón “Easy Apply” (que permite con un clic, dejar tu CV en la bandeja del recruiter), puede llevar a recibir un volumen muy elevado de candidaturas no relevantes. Sin embargo, es relativamente sencillo, añadir pequeños cuestionarios eliminatorios u otras barreras selectivas que permitan disuadir a los Serial applicants de ser spam.  

4) Valores en el centro
Si un indicador no ha cambiado desde el inicio de la pandemia, es la exigencia incrementada que los ciudadanos ponen a las empresas-marcas en cuanto a dos grandes temas:

- Responsabilidad social 
- Protección del medio ambiente

No es de extrañar pues, que cualquier profesional planteándose un cambio laboral, busque más que nunca tener un alineamiento total con los valores por los que vive la empresa. Cobra una marcada importancia la coherencia entre lo que se dice y se hace en estas compañías.

5) Crear una Visión y una Misión ilusionante
Pasa con la Visión/Misión de muchas empresas Farma, que parecen, de una parte, marcadas sobre piedra sagrada, intocables. Y de otra, que resulta muy difícil diferenciarlas: todas hablan del paciente y su bienestar. Por citar algunas: “Nuestra misión es descubrir nuevas maneras de mejorar y prolongar la vida de las personas”, “Nuestro objetivo es proteger, facilitar y dar apoyo a todas esas personas que se enfrentan a retos sanitarios y ayudarles a que tengan la mejor calidad de vida posible.”  O “Mejorar la calidad de vida humana, facilitando a las personas el sentirse mejor y vivir más”. Parece difícil distinguir si hablamos de Novartis, Bayer o GSK… Sabiendo el enorme reto que supone en esta industria, tener una Misión / Visión diferenciada, es imprescindible que la comunicación de estos laboratorios se esfuerce por aterrizar estas visiones tan elevadas, a proyectos más concretos, tangibles que movilicen una emoción y activen un motor de cambio en sus potenciales candidatos.

¿Cuándo externalizar pues un proceso de selección?
Aunque se trabajen a la perfección los 5 anteriores puntos, existen situaciones concretas en las que contar con una agencia de reclutamiento puede resultar interesante:

1) Se tiene una misión/visión clara, pero la  Employer Value Propositon aún no está desarrollada
Es la cruda realidad de muchas PYMES farmacéuticas, tienen claro hacia dónde van, hay unos valores sanos y alineados en todo el equipo, a pesar de ello, no consiguen transmitir ese mensaje al pool de talento externo que tanto necesitan. En esta situación, una agencia de selección que sepa y pueda elevar el pitch de esa empresa es imprescindible. En paralelo se deberían trabajar conjuntamente el desarrollo de recursos para mejorar el employer branding, para en el futuro atraer ese talento de manera orgánica.  

2) Se pretende acceder a un nuevo nicho de mercado sin despertar a la competencia
Pongamos por caso, un laboratorio farmacéutico especializado en cálculos renales, quiere realizar una extensión de negocio y empezar a abordar el segmento de las infecciones urinarias (ITUs). Anunciar por los canales propios, la creación de una red de visita médica enfocada en ginecología, pondría en preaviso a todos los laboratorios del sector, y estos tendrían más tiempo para preparar sus contra-argumentos. En estos casos, externalizar el proceso en una agencia de reclutamiento especialista en Farma, podría permitir una entrada más sigilosa en el nuevo segmento, y asegurar a la firma tener unos primeros impactos de más calidad entre los prescriptores.

3) Para acceder a unas skills técnicas muy demandadas y escasas en oferta
Anteriormente, los picos de demanda de skills, parecían ser cíclicos “se necesitan Data Scientists”, hasta que todas las escuelas tenían su programa de Data Science y se equilbraba la oferta y la demanda. Actualmente vivimos picos de demanda simultáneos y que parece que la oferta no llega a cubrir la demanda, se necesitan formuladores galénicos con conocimientos en nanoencapsulación, ingenieros de software especializados en procesos bioinformáticos, e-commerce Key Account Managers; todo a la vez... Cuando se entra en un segmento de alta demanda, es interesante ponerse en manos de recruiters super-especializados para dar un primer asesoramiento del status del segmento: condiciones salariales, beneficios, motivaciones de cambio, etc…

4) Decidir entre captación de talento internacional VS local
A pesar de encontrarnos en un escenario de aumento de la movilidad internacional, parece claro que muchos candidatos que antes estaban abiertos a la relocalización, prefieren ahora mantenerse en modo local o más cercanos a sus raíces. Esto representa un gran desafío para cubrir posiciones que requieren una cierta presencialidad en las oficinas centrales, el dominio nativo de un idioma extranjero (e.g: alemán) y el idioma local. Para superar estas inconveniencias, disponer de una firma de alcance internacional puede ayudarnos a decidir si efectivamente necesitamos acudir al talento fuera de nuestras fronteras, o bien si existe alguna posibilidad de cubrir esa necesidad con talento local.

En definitiva, nos encontramos ante un panorama único en la historia, con una nueva oportunidad para definir el funcionamiento del trabajo. En el año 1800 la revolución industrial movía a muchos del campo a la ciudad. En 1940 la Segunda Guerra Mundial trajo a la mujer a la fuerza de trabajo a unos niveles sin precedentes, a partir de 1990 la explosión del PC y el e-mail generaron un incremento rápido de productividad y velocidad de la toma de decisiones desarrollando progresivamente la idea digital como la conocemos hoy en día. En 2020, de pleno ya en lo que conocemos como la 4ª revolución industrial (definida por la irrupción de la IA y los robots), la pandemia de COVID-19 llevó a los empleados a trabajar desde casa. Gracias al desarrollo y amplia distribución de las vacunas de COVID-19, 2021 presenta otra gran oportunidad el volver a la oficina con la capacidad de crear una manera nueva más efectiva de operar para las compañías y las personas, navegando en un mundo de incertidumbre incremental. Existirá sin embargo un reto crucial: reconectar la distancia entre como los altos ejecutivos y los trabajadores técnicos y middle management ven el futuro, y en este proceso el recruitment consultivo debe desempeñar un rol central.