En este artículo pretendo  analizar cuáles son las principales barreras que se va a encontrar un profesional de acceso al mercado o relaciones institucionales que tenga interés en desempeñar sus funciones en una empresa de TS/PS, y que se podrían diferenciar de las encontradas en una posición similar dentro de industria farmacéutica. No voy a entrar a definir que es un MA, cuáles podrían ser sus funciones o que habilidades y competencias debería tener, ya que estos temas han sido abordados en numerosos artículos, incluida la radiografía antes mencionada.

Algunos apuntes sobre el sector y el actual modelo sanitario. Por un lado, según la Memoria Anual de Sostenibilidad de FENIN, en el año 2017 el mercado de tecnología sanitaria ha facturado 7.500 millones de euros, un 3% más que en 2016, y el valor de las exportaciones ha crecido un 30%. Y, según el Observatorio de Deuda de Fenin, durante los nueve primeros meses de 2018 la deuda de las Comunidades Autónomas con el sector de TS/PS se sitúa en 789 millones de euros, incrementándose el periodo medio de pago en 13 días con respecto al primer semestre de 2018. Por otro, todos entendemos que estamos pasando de un modelo basado en el diagnóstico y tratamiento de enfermedades a otro en el que cada vez cobra más importancia la asistencia al enfermo que no se va a recuperar: el 45% de la población española mayor de 16 años padece al menos una enfermedad crónica (www.escronicos.com). El paciente tiene más acceso a la información y está probado que un paciente formado y corresponsable de su tratamiento es mucho más eficiente para el sistema sanitario. También estamos viviendo el desarrollo del homecare, que aunque en España está muy poco implementado, ya se ha visto que supone grandes ventajas para el paciente y podría ayudar a la sostenibilidad del sistema gracias a un menor consumo de recursos sanitarios ^1,2,3,4,5.

Si nos fijamos en el problema de la cronicidad, el cambio que realmente supondría un avance sería pasar de un modelo donde el objetivo es curar a otro donde se haga foco en la prevención. Un ejemplo claro de esto último es la implementación de los programas de cribado que han conseguido reducir en Europa un 50% los casos de cáncer de cérvix y mama (FENIN 2015). Otro aspecto importante es el relacionado con la mejora de la calidad asistencial. En este ámbito nos encontramos con numerosos ejemplos. Los nuevos dispositivos de bioseguridad han disminuido un 67% el riesgo de infecciones en el ámbito sanitario (FENIN 2015). Según el estudio ENEAS (Ministerio Sanidad y Consumo 2005) casi un 43% de los efectos adversos relacionados con la asistencia sanitaria se consideraron evitables. Y el estudio de Allué et al (Gac Sanit 2014 (28)1) que evaluó el impacto económico de la incidencia de EA en la atención hospitalaria, mostraba que el coste incremental total de los EA era de 88.268.906 €, un 6,7% adicional del total del gasto sanitario. Por lo tanto el desarrollo de modelos basados en la prevención proporcionaría importantes ahorros para el sistema y permitiría una mejor distribución de estos recursos para mejorar la calidad de vida de los pacientes.

El peso que está adquiriendo la tecnología sanitaria en el mundo de la salud ha propiciado que en la última década muchas empresas del sector hayan iniciado una transformación integral para adaptarse al nuevo status quo. A pesar de esto todavía nos encontramos con empresas, que podríamos calificar como tradicionales, muy orientadas a la “venta de productos”. Esta manera de enfocar la estrategia comercial, de forma vertical, considera cada departamento como un negocio independiente lo que conlleva una venta “en silos”. La incorporación de la figura de MA en este tipo de organización suele ser recibida con cierta prudencia y generalmente es aceptada con bastantes reservas. Es muy común que se presenten afirmaciones o preguntas del tipo:

* Nunca hemos tenido MA y no lo necesitamos.
* Nos va muy bien sin un MA porque cumplimos nuestros objetivos.
* ¿El MA me va a quitar mi puesto de trabajo?
* Yo conozco mejor a mis clientes y sus necesidades.
* ¿Cuánto más voy a vender con un MA?

En esta clase de compañía la figura del MA no tiene mucha cabida ya que aporta poco valor. Otra característica de estas estructuras comerciales es que requieren de un número elevado de interlocutores para interactuar con los clientes. Una circunstancia que aunque pueda considerarse buena por parte de la empresa, sabemos que no resulta eficiente para el comprador que en numerosas ocasiones se encuentra con que no sabe a quién llamar cuando tiene un problema o duda.

En los últimos años se está produciendo un cambio de tendencia en la forma de vender y estamos siendo testigos de una evolución hacia la “venta de soluciones”. Este cambio aporta una ventaja añadida ya que en muchos casos la suma de los productos no solo ofrece una solución más completa, sino que dicha suma se puede convertir en un nuevo producto que realmente aporta al cliente un mayor beneficio. Esta nueva perspectiva permite hacer un enfoque más horizontal, por lo que la incorporación de una figura que trabaje de forma transversal y que sirva de nexo para todos los departamentos tendría mucho sentido.  Otra de las ventajas indudables es que permitiría reducir el número de interlocutores con el cliente, lo que redundaría en una gestión mucho más eficiente para ambos. En este nuevo paradigma es donde el rol del MA aporta valor ya que, al tener ese conocimiento global de la empresa y sus estrategias, se podría decir que es el único que se relaciona con los clientes con el “sombrero de la compañía”, no de cada uno de los negocios.

Después de un primer análisis focalizado en la empresa necesitamos ahondar en la figura del MA. La mayoría de personas que nos dedicamos a esta función nos hemos formado en empresas farmacéuticas, en las que este rol está incorporado desde hace ya bastantes años. Cuando aterrizamos en una compañía especializada en TS/PS nos encontramos con varios retos que vamos a tener que superar:

* Demostrar el valor añadido que supone el MA para la empresa. El cliente más difícil que nos vamos a encontrar es el “cliente interno”, debido a los motivos comentados anteriormente. Esta es nuestra primera barrera a derribar y es fundamental superarla para ganarnos la credibilidad de los equipos comerciales. La mejor manera de conseguirlo es con hechos, no con palabras. El MA debe ser proactivo, ya que si no toma la iniciativa su valor quedará relegado a las necesidades que surjan de “apaga fuegos”, generalmente difíciles de subsanar y por lo tanto lejos de ser exitosas.

* Conocer las necesidades específicas del sector. Aunque nos encontramos dentro del sector sanitario, el de la TS/PS tiene unas características específicas que lo diferencian del farmacéutico. Empezando por la complejidad derivada de la gran cantidad de productos y soluciones que se comercializan. Según el Real Decreto 1591/2009, por el que se regulan los Productos Sanitarios, éstos se definen como:

“Cualquier instrumento, dispositivo, equipo, programa informático, material y otro artículo, utilizado solo o en combinación, junto con cualquier accesorio incluidos los programas informáticos destinados por su fabricante a finalidades específicas de diagnóstico y/o terapia y que intervengan en su buen funcionamiento destinado por el fabricante a ser utilizado en seres humanos con fines de:

- Diagnóstico, prevención, control, tratamiento o alivio de una enfermedad.
- Diagnóstico, control, tratamiento, alivio o compensación de una lesión o de una deficiencia.
- Investigación, sustitución o modificación de la anatomía o de un proceso fisiológico.
- Regulación de la concepción.

Y que no ejerza la acción principal que se desee obtener en el interior o en la superficie del cuerpo humano por medios farmacológicos, inmunológicos ni metabólicos, pero a cuya función puedan contribuir tales medios”.

Por lo tanto el primer paso es conocer bien las características del sector, la legislación específica, los canales de aprobación, reembolso/financiación y evaluación de este tipo de productos, que difieren en gran medida de los relativos a los medicamentos. Y entender que nos podemos encontrar Productos Sanitarios en la gran mayoría de los procesos asistenciales.

* Aparición de nuevos stakeholders dentro y fuera de la compañía. La evolución que estas empresas están experimentando ha favorecido la aparición de nuevas figuras más especializadas y, que en algunos casos, no nos encontramos en la industria farmacéutica. Algunas son inherentes a los productos comercializados y otras son debidas a las nuevas necesidades que están surgiendo gracias a la rápida evolución de este campo. Algunos ejemplos:

- Ingenieros especializados en metodología LEAN.
- Informáticos y desarrolladores.
- Analistas de datos.
- Expertos en procesos.
- Responsables de calidad.
- Economistas de la salud.
- Expertos en marketing digital.
- Experiencia del cliente/paciente.
- Clínicos (enfermería, laboratorio, investigación…)

Toda esta complejidad obliga, tanto a las empresas como a los clientes (sanidad pública o privada), a trabajar con equipos multidisciplinares. Cada profesional aporta su conocimiento y su punto de vista, que puede diferir de unos a otros. Pero se trata de complementarse, no de compenetrarse, es decir, estos equipos deben ser la suma de todos sus miembros para que el resultado final aporte mayor valor que el que aportaría cada uno de forma individual. Esta necesidad podría convertirse en otra barrera que deberíamos romper: estos equipos no funcionan si no existe un liderazgo claro y aceptado por todos sus miembros. Esta labor, fundamental para el éxito del proyecto, debería recaer sobre el MA ya que es el actor que aporta esa visión estratégica transversal ya comentada anteriormente.

Seamos vendedores o compradores lo que es evidente es que estamos obligados a entendernos. Este entendimiento empieza por hablar el mismo lenguaje, pero no se debería quedar en ese primer paso. Ya no funciona el “yo te vendo” y “yo te compro”. Si evolucionamos de la venta de productos a  venta de soluciones necesitamos que estas se adapten a las necesidades de cada cliente. Lo que nos lleva al segundo punto determinante que es conocer bien dichas necesidades. Esto que parece tan evidente todavía no ha calado en todos los niveles. Si nos centramos en los clientes de la Administración Sanitaria pública podemos ver como sus necesidades puede variar a medida que subimos en la pirámide organizativa. Y esto se complica cuando hablamos de soluciones que nos podemos encontrar en todos los estamentos.

* Nueva Ley de Contratos del Sector Público (LCSP): El 9 de Marzo de 2018 entró en vigor la Ley de Contratos del Sector Público (BOE-A-2017-12902). En la misma solo aparecen menciones al sector sanitario en la disposición adicional vigésima séptima. Por lo tanto, y según opinan los expertos, nos encontramos con una Ley que no está pensada solo y específicamente para este sector pero es con la que tenemos que lidiar. Si bien es cierto que está provocando dolores de cabeza a muchos, tanto de la Administración como de las empresas, por la novedad y la dificultad que implican la implementación de algunos de los procedimientos, lo que todos aceptamos es que la aparición de las relaciones calidad-precio y coste-eficiencia nos abre una puerta para facilitar la venta de nuestras soluciones. Pasamos del escenario tradicional de la compra de productos sanitarios y medicamentos mediante contratos de suministros adjudicados por los procedimientos habituales, a un nuevo escenario donde el objeto del contrato es una solución (proceso, procedimiento…) cuya adquisición no se hace por un precio unitario sino por un conjunto de prestaciones. Donde los nuevos procedimientos como los contratos mixtos, las consultas preliminares al mercado, el procedimiento de licitación con negociación, los nuevos convenios de colaboración, la asociación para la innovación, la compra pública precomercial, la compra pública de tecnología innovadora, etc. cobran especial relevancia. Y donde tenemos que diferenciar entre compra innovadora, compra de innovación y solución innovadora, conceptos muy parecidos pero con significados claramente diferenciados. Así nos encontramos con que la contratación de nueva tecnología se va a poder hacer tanto con cargo al capítulo IV de los presupuestos sanitarios como a través del capítulo II.

Todos estos aspectos de la Ley son especialmente importantes para las empresas de TS/PS dado que un gran porcentaje de las ventas se hacen mediante procedimientos de licitación. Una vez más encontramos una gran oportunidad para un responsable de MA con conocimiento de esta área. Para una empresa acostumbrada al trabajo “en silos” esta ley puede suponer un reto ya que obliga a trabajar de forma transversal y a tener un conocimiento amplio de todos los negocios de la compañía. Debemos pasar de ser un mero proveedor a ser un socio estratégico con un interés común: la salud y la seguridad del paciente.

* Incremento de la complejidad de las tecnologías: La tecnología avanza muy rápido y en los últimos años hemos vivido una evolución exponencial: Big data, inteligencia artificial, implantes biónicos, nanotecnología, impresión 3D, terapias genéticas… El gran inconveniente que nos encontramos es que las organizaciones avanzan a mucha menor velocidad. Toda esta innovación obliga a las empresas a adaptarse a las necesidades de un entorno cambiante donde no solo tenemos que innovar en lo referente a los productos, sino también en la forma en que los vendemos y facturamos. Por lo tanto vamos a experimentar cambios en todos los departamentos de las empresas, desde fabricación hasta facturación. (Figura 2. Evolución tecnología sanitaria). Y aspectos como el servicio (pre y post venta), el mantenimiento, la formación y la incorporación de la innovación van a tener una especial relevancia en la contratación de tecnología y deben ser tenidos en cuenta en el desarrollo de las propuestas de valor de las soluciones.

* Evaluación de Tecnología Sanitaria: La creación de la Red Española de Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias y Prestaciones del SNS (RedETS) por el Consejo interterritorial del SNS en 2012 ha favorecido un aumento de informes de evaluación con el objetivo de fundamentar la toma de decisiones por parte de las organizaciones sanitarias. Aunque dichos informes no son vinculantes, sí sirven de referencia a la hora de introducir nuevas tecnologías puesto que van a medir todos los aspectos a tener en cuenta: seguridad, eficacia, efectividad, calidad, y eficiencia. Este aspecto adquiere mucha relevancia en lo relativo a la inclusión en Cartera Básica de los nuevos productos, en un momento en el que la sostenibilidad del sistema está cuestionándose: las necesidades son ilimitadas pero los recursos son finitos. Por lo tanto es imprescindible medir el impacto de cada nueva solución con el objetivo de elegir la tecnología que más beneficios aporte a un coste razonable teniendo en cuenta la disponibilidad presupuestaria.

En este punto nos volvemos a encontrar con la necesidad de trabajar con equipos multidisciplinares para poder evaluar todos los aspectos: clínico, humanístico y económico. Aquí entran en juego numerosos stakeholders como son las Sociedades Científicas, los Colegios Profesionales, las Asociaciones de Pacientes, las Universidades, las Asociaciones Empresariales… Empieza a ser imprescindible la medición de resultados de salud en vida real pero sin perder de vista la experiencia del paciente y su calidad de vida. Por lo tanto en muchos casos vamos a tener que desarrollar soluciones complejas que, además de la inclusión de nuevos productos, precisan también de cambios organizativos y en los procesos asistenciales dentro de las instituciones. Un escenario perfecto para que el Market Access pueda desarrollar su labor.

Además de lo anterior no podemos dejar de tener en cuenta que en los últimos años se está produciendo un sobrediagnóstico con un uso inadecuado y/o innecesario de la tecnología que se está traduciendo en un sobretratamiento. En algunos casos debido al ejercicio de una “medicina defensiva” y en otros a la presión por parte del propio enfermo. Estos dos problemas implican no solo un problema de seguridad para el paciente que es evidente, sino un incremento del gasto sanitario el cual se podría evitar ^{6,7,8,9,10,11,12,13}. Se empiezan a desarrollar proyectos para limitar las actuaciones médicas, como las Recomendaciones de ”No hacer” de SEMFYC (2014) y el “Proyecto Esencial” del AQuAs. A nivel individual se reduciría la iatrogenia y las prácticas de poco valor, y a nivel general se contribuiría a la sostenibilidad del sistema sanitario público. Esto también viene recogido en el Informe “Iatrogenia: análisis, control y prevención” (SESPAS-OMC 2017) que puso de manifiesto las altas cifras de efectos adversos que sufren los pacientes al recibir su asistencia. Según esta misma fuente, se calcula que en el año 2014 los costes indirectos de estas intervenciones alcanzaron en la Unión Europea el 1,5% del gasto sanitario, unos 21.000 millones de euros.

En este escenario cobra especial relevancia el desarrollo de dosieres de cada una de las soluciones que recojan todos los aspectos a evaluar y que demuestren el valor que éstas aportan frente a las alternativas ya implementadas.

* Elevado nivel de obsolescencia de la tecnología sanitaria en el Sistema Nacional de Salud: FENIN, en colaboración con las empresas del sector de Tecnología y Sistemas de Información Clínica, ha realizado el estudio “Perfil tecnológico hospitalario y propuestas para la renovación de tecnologías sanitarias”, con información actualizada a lo largo del 2017. Según los cálculos realizados deberían invertirse más de 1.400 millones de euros a lo largo de los próximos cuatro años para renovar el parque global que se ha demostrado es el más antiguo de las últimas décadas. La obsolescencia es un problema relevante porque incide directamente en la seguridad del profesional sanitario y del paciente.

El estudio sugiere una serie de recomendaciones: abordar un plan de actualización tecnológica del equipamiento existente, establecer criterios de valor en los procesos de adquisición y renovación, establecer criterios de valoración de las inversiones en tecnología que tengan en cuenta el ciclo de la vida, la calidad y el servicio, evaluar el impacto de las nuevas tecnologías en la eficiencia de los procesos asistenciales e inventariar los recursos tecnológicos disponibles. Hay que desinvertir en tecnologías y terapias que aportan poco beneficio.

Por lo tanto nos volvemos a encontrar con oportunidades claras para un responsable de acceso con formación en economía de la salud debido a que en los próximos años vamos a vivir una renovación del parque tecnológico, y en algunos casos una desinversión en tecnologías obsoletas.

Después de todo este análisis podemos pensar que las empresas de TS/PS están entrando en una nueva etapa. El futuro ya está aquí y ha venido a quedarse, por lo tanto nos tenemos que adaptar si queremos seguir siendo competitivos. El responsable de MA va a tener un papel cada vez más importante en este sector, y así debemos hacerlo ver en nuestras organizaciones. Todos los cambios son complicados por la tendencia general del ser humano al acomodo (“los profesionales de la salud aman el progreso, pero odian los cambios”. Ken Symington). El concepto ya tan manido de salir del círculo de confort aquí adquiere mucha relevancia. El MA debe ser el primero en salir y debe ser innovador en la búsqueda de soluciones para cubrir las necesidades de los clientes. Además considero que de alguna manera debería liderar este proceso de cambio en su compañía y aportar esa visión estratégica y transversal que todo MA debe tener.

Podríamos concluir resumiendo cuales serían los puntos fuertes de un responsable de MA en una empresa de TS/PS: Conocimiento del sector y de los stakeholders, visión estratégica global, proactividad, habilidades de negociación, formación en health-economic y evaluación de tecnologías sanitarias, conocimiento de la nueva LCSP, liderazgo transversal, capacidad de adaptación al cambio… Y me gustaría terminar repitiendo lo que comento al principio del artículo: El rol del MA en la industria de tecnología tiene un gran potencial de crecimiento. Y, aunque hay mucho camino por recorrer, en mi opinión es una apuesta muy interesante para el profesional que esté dispuesto a aceptar el reto y embarcarse en esta aventura.

*Las opiniones del presente artículo son exclusivas de su autor y no representan afirmaciones u opiniones de BD.

<sup>Bibliografía
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