En las últimas décadas el sector farmacéutico ha sufrido una serie de transformaciones estructurales de gran calado.

Un sector tan ligado al avance tecnológico y la inversión en I+D+i también ha visto cómo muchas de las innovaciones que tanta inversión y años cuestan lanzar al mercado tienen un acceso cada vez más restringido por lo que los pacientes y la sociedad tardan más de lo recomendable en beneficiarse de estos avances terapéuticos.

En paralelo, también es cierto que el grado de innovación real de muchos fármacos es ciertamente discutible y que tampoco ayudan circunstancias como las crisis económicas que suelen afectar muy seriamente a sectores como el sanitario o el educativo, donde el retorno de la inversión es siempre a largo plazo y donde todos solemos cometer el pecado de hablar de “gasto” y no de inversión.

Es por ello que, en paralelo a las drásticas reducciones en las redes comerciales, han ido surgiendo departamentos cercanos a la actividad comercial que tratan de minimizar los obstáculos finales a la comercialización de los productos y a allanar las relaciones con el gran comprador de los servicios sanitarios que ha sido, y seguirá siendo, mayoritariamente el sistema sanitario público.

Entre estos departamentos caben destacar los denominados departamentos de Acceso a Mercado (AM), Relaciones Institucionales, Acceso a la Salud o similares que han nacido con el objetivo de facilitar ese camino. No obstante, a la hora de crear un departamento de este tipo hay que considerar varios condicionantes que determinarán su papel dentro de cada empresa así como sus relaciones con otros departamentos ya existentes.

Adicionalmente, las propias dinámicas del mercado y del portfolio de los productos en promoción condicionan que estos departamentos puedan estar sometidos a un proceso continuo de transformación o lo que en otros ámbitos se conoce como la “geometría variable”.

Geometría variable de la que ahora se habla mucho por el entorno político tan inestable, pero que es un término que proviene de la ingeniería. En aeronáutica, por ejemplo, el concepto de geometría variable, es una configuración del ala de los aviones que permite alterar su forma para diversas condiciones de vuelo, optimizando las ventajas de la aerodinámica de un ala en flecha a altas velocidades mientras que se evitan sus desventajas a bajas velocidades.

En los departamentos de AM, al igual que en la aeronáutica, debemos en muchas ocasiones adoptar distintas “configuraciones” a nuestro trabajo y a los “entregables” que tenemos que generar dependiendo del tipo de producto con el que estamos trabajando, de su ciclo de vida, del entorno competitivo y, muy especialmente, de la interrelación y territorios “frontera” con otros departamentos dentro de nuestras compañías.

PILARES DE LA ACTIVIDAD DE MARKET ACCESS
Los departamentos de AM centran su actividad en 3 grandes áreas que, dependiendo de la estructura de cada compañía, se articulan de forma diferente (y variable).

En la figura 1 se muestran los 3 pilares sobre las que pivota nuestra actividad:

- Precio y Financiación
- Accesibilidad del fármaco a los profesionales sanitarios y pacientes (tanto en ámbito hospitalario, como en el ámbito de fármacos “de calle”)
- Facilitar la utilización del fármaco.

^{Fig. 1: Los pilares de la actividad de los departamentos de Acceso a Mercado.}

- PRECIO y FINANCIACIÓN, donde son claves:
* Confección del Dossier de Valor (DV) del producto (y su versión para negociar el precio y financiación del mismo).
* Desarrollo de los pertinentes mensajes de valor relacionados con el precio del fármaco:
- Impacto Presupuestario.
- Argumentos de Coste-Efectividad.
* Interacción con los decisores en la fijación de Precio & Financiación (MSSSI, CIPM,…).
* Posible interacción en la elaboración del IPT (en caso de necesidad).

En este pilar, hay interacciones posibles (y variables) con distintos departamentos: departamento médico/científico, departamento de registros, departamento de farmacoeconomía,…

- ACCESO A NIVEL HOSPITALARIO/FARMACIAS DE CALLE, donde destacan:
* Adaptación del DV localmente (CCAA y decisores locales).
* Inclusión en los sistemas de prescripción electrónica.
* Confección de documentación para inclusión del fármaco en Guías Farmacoterapéuticas.
* Adaptación local del Impacto Presupuestario.
* Tipología y particularidades de acceso regional (centros de evaluación de medicamentos y comisiones URM, indicadores de prescripción).

- UTILIZACIÓN DEL FÁRMACO:
* Identificación y minimización de las barreras a la utilización del fármaco (evaluaciones negativas, visados,…).
* Identificación y actuación sobre “influenciadores” científicos (sociedades científicas, KOLs y otros influenciadores).
* Posibles estrategias de utilización temprana del fármaco (ensayos clínicos, usos compasivos, medicación extranjera,…).
* Protocolización del fármaco en el manejo de la patología.
* Guías de Práctica Clínicas (GPCs).
* Comunicación Médica.
* Relaciones con asociaciones de pacientes.

A la hora de trabajar en estos dos últimos pilares, además de con los departamentos antes citados, también hay posibles (y variables) interacciones con departamentos comerciales y de Key Account Managers.

De hecho, en varias compañías con gran presencia en el mercado hospitalario han surgido muchos perfiles híbridos de gestión territorial entre los KAMs y los equipos regionales de AM, los llamados RAMs o RIMs, según la terminología de la empresa.

^{Fig. 2: Interacciones de los departamentos de Acceso a Mercado con otros departamentos de la empresa.}

ACCESO A MERCADO Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Otro aspecto también “variable”, y a tener en cuenta es que la actividad de departamentos de AM está muy condicionada por el tipo de fármaco del que estemos hablando, su entorno competitivo y, cómo no, por el momento del ciclo de vida en el que se encuentre.

De hecho, las mayores cargas de trabajo en el departamento de AM suelen concentrarse en el periodo de “pericomercialización”, extendiéndose desde los 2-3 años previos a los 2-3 posteriores a la comercialización del fármaco en cuestión, momento a partir del cual es esperable que decaiga paulatinamente la actividad para concentrarse en otros aspectos, como se detalla en la siguiente figura.

^{Fig.3. Actividades de AM a lo largo del ciclo de vida del producto.}

Por otro lado, la aparición de nuevas indicaciones en muchos casos supone una “revitalización” de la vida del producto, por lo que en muchos casos es conveniente volver a reiniciar actividades tanto internas como externas, como si del lanzamiento de un nuevo producto se tratase: una nueva variante.

Adicionalmente, las barreras de acceso hacia los nuevos productos también pueden suponer una verdadera oportunidad para las compañías que ya tienen productos establecidos en el mercado, de cara a prolongar las rentabilidades de muchos de sus productos maduros.

FORMACIÓN, CUALIFICACIONES Y COMPETENCIAS
La dotación de los recursos humanos es clave en estos departamentos, pero no lo es menos el grado de cualificación deseable entre los profesionales que se dedican a trabajar en estas tareas.

Hasta la fecha, la mayoría de los integrantes de los departamentos de AM provienen de departamentos comerciales (ventas/marketing), consecuencia en muchos casos de los reajustes de redes de ventas a las que numerosas compañías se han visto sometidas.

Lógicamente, con una mayor madurez de las estructuras de AM, a la hora de contratar a un profesional se valora la experiencia previa en posiciones similares y en la actualidad el nivel de exigencia para entrar en un departamento de estos ha aumentado notablemente y, de hecho, en la mayoría de las ofertas laborales de estas posiciones, suele requerirse una sólida formación de base, como:

- Titulaciones en Ciencias de la Salud.
- Estudios complementarios en Farmacoeconomía.
- Nivel elevado de inglés.
- Conocimiento del Sistema Sanitario y de su entorno regulatorio.

Y todo ello, para que el profesional de AM tenga unas capacidades específicas como:

- Conocimiento del sistema sanitario, entorno y regulación.
- Conocimiento de las políticas sanitarias (planes de salud, planes estratégicos,…).
- Red de contactos con interlocutores válidos (decisores, pagadores, influenciadores,…).
- Conocimientos científico/técnicos profundos (especialmente en metodología de investigación y de farmacoeconomía).
- Dominio amplio de las áreas terapéuticas correspondientes y su entorno competitivo.
- Dominio de herramientas ofimáticas.
- Dominio de inglés hablado y escrito.

Y entre las competencias que los miembros del equipo de AM deben tener (o desarrollar), no debemos olvidarnos de habilidades más “soft”, como:

- Buen manejo de las relaciones públicas.
- Habilidades excepcionales de comunicación escrita y verbal.
- Capacidad de sintetizar las evidencias clínicas y económicas de forma inteligible.
- Habilidad para la toma de decisiones, especialmente en situaciones complejas.
- Capacidad analítica, con visión “panorámica” y “en profundidad”.
- Capacidades de influencia/persuasión.
- Habilidades de negociación.
- Capacidad de trabajo transversal y colaborativa con otros departamentos.

A tal efecto, a fin de cubrir el vacío formativo que había hace unos años, han ido apareciendo distintos cursos de formación muy diferentes entre sí y que conviene seleccionar adecuadamente según qué conocimientos y habilidades se quieran desarrollar más prioritariamente, así como el formato que resulte más conveniente al departamento: cursos presenciales, on-line o mixtos.

Por todo ello, hay paulatinamente cada vez más profesionales adecuadamente formados para afrontar los retos a los que nos enfrentamos en estos departamentos.

TAMAÑO Y RECURSOS
Según reflejaba la encuesta publicada hace un año en PMFARMA, aproximadamente la mitad de los departamentos de AM cuentan con presupuestos propios, o visto desde la perspectiva complementaria: la otra mitad de estos departamentos tienen una autonomía de actuación seriamente condicionada a las prioridades presupuestarias de otros departamentos y, en estos casos, suelen depender directamente de las directrices de los departamentos comerciales en mayor o menor medida.

Otro parámetro crítico para el correcto desarrollo de estos departamentos es la dotación de recursos humanos. En la misma encuesta se mostraba que casi el 60% de los encuestados decían que sus departamentos de AM están compuestos por un mínimo de 5 personas, y casi la mitad de ellos decían que estaban compuestos por > 10 personas.

Por el contrario, casi el 25% de los encuestados confirmaban que la estructura de estos departamentos en sus empresas apenas alcanzaba a 1-2 personas, tamaño que es obviamente insuficiente cuando estos departamentos se plantean cubrir con unas mínimas garantías el elevado número de decisores e influenciadores de forma efectiva en un sistema sanitario tan sumamente descentralizado como el español.

Conviene puntualizar que los departamentos de AM más desarrollados tienen equipos más potentes a nivel de CCAA, pero que también aglutinan otras actividades antes mencionadas: precio y financiación, farmacoeconomía, gestión de concursos, relaciones institucionales, relaciones con asociaciones de pacientes, etc.

También parece haber una clara correlación entre diversos factores como la antigüedad de estos departamentos, la amplitud de los portfolios de las compañías o la mayor proporción de novedades terapéuticas y los recurso económicos y estructurales dedicados a los departamentos de AM. De hecho, casi la mitad de los participantes en la encuesta mencionada, reconocían que sus departamentos de AM eran relativamente inmaduros (con menos de 5 años de existencia).

Es indiscutible, que hay una clara tendencia a destinar más recursos a los departamentos de AM, pero también se han vivido ejemplos recientes de contracción de estos departamentos en grandes compañías, donde se llegó a considerar que estaban “hipertrofiados” en base al nuevo escenario sanitario, al envejecimiento de sus portfolios y, cómo no, a la crisis económica.

En cualquier caso, la pregunta del millón sobre “cuál es el tamaño ideal” de un departamento de AM es un polinomio de resolución compleja, y (de nuevo) variable según los ciclos de vida de los productos, también está íntimamente ligado a la gestión de expectativas comerciales y, en muchos casos, estrechamente vinculado al grado de visión y compromiso con el proyecto por parte de las cúpulas de las compañías. Máxime, si tenemos en cuenta que casi la mitad de estos departamentos dependen directamente de la Dirección General.

VISIÓN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
Ha sido curioso ver el mecanismo de generación de los departamentos de AM en determinadas compañías, ya que en muchos casos la “necesidad” se ha generado por diferentes condicionantes: similitud con la estructura a nivel internacional, inducción después de un “sesudo” análisis por parte de alguna consultora de renombre, visión específica de la alta dirección,…

En este último aspecto, es interesante no perder de vista que “la visión empresarial” es algo irrelevante en los negocios, y como declaró hace tiempo un alto directivo de otro sector: “…en los negocios, la clave es convertir una visión en acción y resultados”.

Por este motivo, es evidente que en un entorno tan incierto como el que nos toca vivir, los líderes de las compañías no deben reaccionar pasivamente, sino tener la valentía de anticiparse a los acontecimientos de forma proactiva y tomar decisiones audaces que puedan tener un recorrido adecuado en los años próximos, sin vaivenes innecesarios, y que conduzcan al éxito, garantizando la supervivencia de la compañía, en tiempos tan “variables” e inciertos.

Lo que parece claro, es que en el centro de esta toma de decisiones los departamentos de AM seguirán jugando un papel primordial, por lo que necesitarán seguir consolidando sus estructuras y que las necesidades de dotarles de más recursos seguirán aumentando en proporción a la complejidad (y variabilidad) en la toma de decisiones por parte de los distintos decisores sanitarios.

Se ha avanzado mucho, pero aún nos queda mucho camino por recorrer “invariablemente”.