La entrada en vigor de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público ha afectado de lleno al sector sanitario, tanto a las empresas como a las administraciones públicas, debido a las novedades que introduce para los procedimientos de compra. Si bien se ha comprobado la complicación que supone su aplicación, lo que es evidente es que abre la posibilidad de desarrollar nuevos modelos de licitación que permitan, por un lado valorar la calidad de los productos que se licitan, y por otro tener una visión de medio plazo que permita garantizar la eficacia y eficiencia del sistema.

En este nuevo paradigma la figura del responsable de Market Access (MA) adquiere mayor relevancia. La posición claramente transversal que ocupa en la mayoría de las empresas va a suponer una ayuda ante el cambio que supone pasar de la compra basada en precio a la compra basada en valor. Este reto se convierte en una oportunidad para aquellos profesionales del MA con conocimientos en materia de contratación pública o para los que tengan interés en formarse en esta área.

La estructura más tradicional de las empresas MedTech es matricial y muy jerarquizada. Esto conlleva una venta en “silos” y focalizada en productos. Este tipo de organización resulta muy compleja a la hora de buscar nuevas soluciones ya que cada división/negocio tiene sus propios objetivos, equipos y estrategias. También obliga a tener numerosos interlocutores con los distintos organismos de la administración pública (hospitales, servicios regionales de salud, consejerías, etc.). Nos encontramos por tanto ante la primera barrera que debemos superar para conseguir pasar de la venta de productos a la de soluciones. En esta línea ya hay empresas embarcadas en un cambio de la estructura de sus organizaciones con el objetivo de buscar sinergias entre todos los negocios y ofrecer a los clientes soluciones adecuadas a sus necesidades.

Respecto a lo comentado anteriormente podemos observar que existe un paralelismo entre las empresas y la administración pública. Esta última está acostumbrada a la compra de productos (sean medicamentos, medical devices o equipos) de manera unitaria gracias a los modelos clásicos de licitación (contratos de suministros) que han supuesto la gran mayoría de los contratos celebrados hasta la fecha. Así mismo nos encontramos con departamentos estancos que trabajan de forma independiente con poca o nula interacción entre sí.

Uno de los primeros pasos que se han dado para salvar la barrera de la venta en “silos” es la creación de equipos multidisciplinares. Estos equipos son fundamentales para el desarrollo e implementación de soluciones que vayan más allá de la venta de productos. Están formados por profesionales con perfiles diferentes y complementarios con una clara orientación al trabajo en equipo. Dichos equipos son horizontales y multidepartamentales, y por lo tanto no suelen tener un jefe o líder jerárquico. Para ser exitosos necesitan contar un miembro que sea capaz de desarrollar un liderazgo transversal, cuyo cometido va a recaer en muchas ocasiones en el responsable de MA.

El primer objetivo de cualquier empresa del sector sanitario es el desarrollo de soluciones que ayuden a mejorar la salud de los pacientes. Poner al paciente en el centro (patient centric) es una estrategia común entre las empresas y la administración sanitaria aunque, no nos equivoquemos, con dos enfoques muy distintos. Las empresas queremos vender nuestras soluciones y con ello ayudar a mejorar la salud de los pacientes, y la administración quiere conseguir la mejor atención sanitaria para sus pacientes mediante la compra de las soluciones más eficientes.

Siguiendo con el enfoque anterior, si las empresas queremos vender nuestras soluciones deberíamos tener una estrategia donde pusiéramos al cliente en el centro (customer centricity). Esto significa pasar del “te vendo lo que tengo” al “te vendo lo que necesitas”. Para dar este paso es fundamental conocer las necesidades de cada cliente y diseñar conjuntamente soluciones que realmente aporten valor y sean eficientes para ayudar a la sostenibilidad del sistema sanitario.

Aunque los presupuestos sanitarios de las Comunidades Autónomas han sido ligeramente incrementados en los últimos años, esta mayor disponibilidad presupuestaria no ha sido aprovechada por los servicios regionales de salud para reorientar sus políticas sanitarias de compra teniendo en cuenta aspectos como la calidad y la innovación. Como ya se ha comentado anteriormente, la Ley de Contratos del Sector Público va a favorecer la aparición de nuevas fórmulas de licitación que permitan incorporar estos aspectos. Nos vamos a encontrar con tres escalones distintos de contratación: Compra basada en precio, compra basada en valor y asistencia sanitaria basada en valor.

^{Fuente: HealthPRO News. Septiembre 2019}

Debemos ser conscientes de que un número importante de productos se van a seguir comprando mediante modelos tradicionales como son los contratos de suministros en todas sus variantes (abierto, negociado, restringido…) y los acuerdos marco. Estaríamos ante modelos de compra basados en el precio y donde la calidad va a tener un peso bajo (Price-Based Procurement).

La mayoría de estos contratos se van a destinar a la compra de productos “comodity” de gran consumo y con poca innovación. Aunque todavía existen muchas compañías, con enfoques más tradicionales, cuya estrategia gira alrededor del producto y donde el precio de una solución viene fijado a partir de los costes generados por los productos incluidos en la misma. Dicha estrategia se basa en conseguir el mejor precio para poder competir en los concursos públicos. En este supuesto, para diferenciarnos deberemos trabajar con los prescriptores/usuarios desde una perspectiva tradicional basada en la reputación de la empresa o producto, conseguir el apoyo de los líderes de opinión, etc. Si no se tienen en cuenta otros criterios diferenciales va a ser complicado implementar nuevas soluciones más caras ya que el sistema no va a estar dispuesto a pagar más por una nueva tecnología que no aporta valor.

El siguiente escalón sería la contratación basada en valor. Es hacia donde nos tenemos que dirigir si queremos conseguir el cambio de productos a soluciones. Nos vamos a encontrar con licitaciones que permiten definir el objeto del contrato como una solución compleja para un conjunto de prestaciones (productos y/o servicios). Aparecen los conceptos de compra innovadora (referido al tipo de contrato) y compra de innovación/solución innovadora (referida al producto/solución). Y nos encontramos con nuevos modelos como son la consulta preliminar al mercado, el contrato mixto, la licitación con negociación, etc. Este tipo de contratos basados en valor nos plantean nuevas cuestiones: cuales son los aspectos principales a valorar?, el valor es medible?, se percibe realmente como un beneficio para el sistema?, cuál es el coste del valor añadido? Como monetizarlo?... En este escalón la compra ya no está basada en el precio y se incorporan los conceptos de calidad/precio y coste/eficacia. Para dar respuesta a las anteriores preguntas disponemos de herramientas que ayudan al licitador a elegir la oferta económicamente más ventajosa MEAT (por sus siglas en inglés) y al proveedor a preparar una propuesta que se diferencie de la competencia. Con todo esto la estrategia se centraría en desarrollar una propuesta basada en valor que implicaría realizar un análisis global de la situación desde todas las perspectivas y contar con todos los stakeholders implicados, tanto internos como externos. Es un proceso más largo y complejo pero incrementaría las opciones de conseguir incluir nuestra tecnología manteniendo un precio competitivo.

Y el último escalón sería el de la asistencia sanitaria basada en valor VBHC (Value-Based Health Care) que busca mejorar la salud gracias a la implementación de una mejor asistencia sanitaria y al menor coste para el sistema. Estaríamos buscando la triple meta:

^{Fuente: Institute for Healthcare Improvement: “The Triple Aim”}

La “Triple Aim Initiative” ha sido desarrollada por el Institute for Healthcare Improvement (IHI) de Cambridge, Massachusetts, para optimizar la atención sanitaria. Esta iniciativa consiste en mejorar la experiencia del paciente en cuanto a su atención, mejorando la salud de las poblaciones y reduciendo el coste per cápita de la atención sanitaria.

En este punto nos podemos encontrar con soluciones dirigidas a la mejora de procesos asistenciales. Este tipo de soluciones permiten:
• Mejorar la experiencia del paciente
• Aumentar la eficiencia:
o Eliminando pasos innecesarios
o Optimizando el tiempo del personal sanitario
• Estandarizar el flujo del proceso
• Evitar errores
• Ahorro de costes
• Medir resultados

Las empresas tenemos que tener muy claro hacia dónde queremos orientar nuestras soluciones y que estamos dispuestos a ofrecer, ya que de esto va a depender el éxito de la estrategia que implementemos. Lo primero que debemos preguntarnos es hasta donde debemos avanzar “más allá del producto” para definir en qué áreas debemos focalizarnos.

^{Fuente: Boston Consulting Group 2017: “Why Every Medtech Company Needs a Value-Based Strategy”}

El concepto de valor ya lo introdujo Michael E. Porter en 1985 en su libro “Competitive Advantage” donde afirmaba  que  la  meta  de  cualquier  estrategia  genérica  es  “Generar  Valor  para  el Consumidor” que traducido al entorno sanitario sería generar valor para el paciente. En 2006, conjuntamente con Elizabeth Olmsted Teisberg, Porter publicó el libro “Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results” en el que afirmaba que  todas  las  partes  interesadas  dentro del  Sistema  de  Salud:  pacientes,  prestadores,  aseguradores  y proveedores, se beneficiarán de un enfoque donde se prime el Valor, el cual se definiría como:

Por lo tanto, la esencia de la asistencia sanitaria basada en el valor (VBHC) es que el valor en sanidad es el valor para el paciente. Si aumentamos los costes sin mejorar el resultado, disminuimos el valor. Pero el objetivo real es el valor, no el coste. No tiene sentido ahorrar dinero empeorando los resultados. Hay que medir resultados que importen a los pacientes para cada una de las condiciones clínicas. El problema es que hay pocos estándares internacionales que recomienden qué hay que medir y cómo seguirlo sistemáticamente. Un ejemplo de desarrollo de estándares es el proyecto del ICHOM, International Consortium forHealth Outcomes Measurement, que se ocupa en definir lo que es el valor para los pacientes en la mayoría de las condiciones clínicas con una perspectiva global, lo que implica que sería extrapolable a cualquier zona del mundo y permitiría medir los resultados obtenidos con la implementación de una nueva solución en un proceso clínico concreto. Hasta ahora han definido cuatro condiciones físicas: insuficiencia coronaria, cataratas, cáncer de próstata localizado y dolor de espalda baja, y siguen trabajando para incorporar otras áreas.

La tendencia actual, según la estrategia de patient centric, es a implicar a los pacientes en el diseño de los procesos, atendiendo a sus intereses y criterios. Esto es lo que está haciendo, por ejemplo, el Karolinska University Hospital (Estocolmo, Suecia), en el que se abordó un ambicioso proyecto de reorganización con unidades multidisciplinares basadas en las trayectorias clínicas, creando unidades directivas de cada una de esas unidades, con participación de pacientes. 

Por otro lado, tan importante como medir resultados sería medir los costes, siguiendo los gastos de cada condición clínica en todo el ciclo del cuidado. Un método para entender estos costes sería aplicar un sistema de medición ligado al tiempo consumido por actividad (TDABC, time-driven activity-based costing). Al aplicar este método, los proveedores pueden lograr importantes ahorros, al descubrir oportunidades, como mejor utilización de capacidades, procesos más estandarizados, etc.

En 2013, Michael E. Porter y Thomas H. Lee escribieron el artículo “The Strategy that will Fix Health Care”. Los autores definieron La Agenda estratégica requerida para moverse hacia sistemas de salud que entreguen alto Valor y que contiene 6 componentes, todos los cuales son interdependientes y mutuamente reforzados. El progreso será mayor si múltiples componentes avanzan en conjunto. Para conseguir llegar a este estado, los Servicios de Salud deberán transitar desde el actual modelo de pagos basados en el Volumen, hacia un modelo de pagos basados en el Valor.

^{Fuente: M.E. Porter 2013 “La Agenda de valor”}

La transición de la industria hacia el VBHC es inevitable, principalmente por las presiones de pacientes, aseguradores y prestadores para mejorar Resultados y reducir Costes, es decir, aumentar el Valor de la salud entregada. Y si queremos llegar hasta el modelo ideal, la industria deberá incorporar a futuro lo que aún falta: La medición de los Resultados y el Coste para generarlos.

Nos encontramos ante muchos retos, como podrían ser:
• Pasar de Productos a Soluciones
• Numerosos clientes internos y externos
• Nuevos perfiles profesionales
• Transformación comercial centrada en el cliente
• Compra basada en valor
• Licitaciones más complejas
• Problemas de comunicación y de lenguaje
• Miedo al cambio
• …

Todos estos retos suponen una oportunidad para los responsables de MA con capacidad de pensar “fuera de la caja” y con ganas de desarrollar soluciones innovadoras. Profesionales con capacidad clara de liderazgo transversal. Y muy importante, que trabajen en compañías que estén dispuestas a realizar un cambio en su estrategia comercial/organizacional y estén implementando este tipo de soluciones, ya que si no fuera así los equipos de acceso tendrían que dedicar más tiempo a justificar su trabajo internamente que a buscar nuevas oportunidades en el mercado.

^{* Las opiniones del presente artículo son exclusivas de su autor y no representan afirmaciones u opiniones de BD.}