No son pocas las voces que con tono preocupado se han pronunciado en los últimos meses sobre la situación económica en España y Europa. Aunque con cautela y matices, instituciones como El Banco de España o la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) han puesto ya sobre la mesa la palabra “ralentización”. Y no les faltan motivos, pues los indicadores macroeconómicos más relevantes (Figura 1) empiezan a mostrar datos que deben ser mirados con cierto recelo. Más aún si los consideramos dentro del contexto geopolítico actual caracterizado por la crisis territorial y la incertidumbre política en nuestro país. Saliendo de nuestras fronteras, la amenaza del brexit a nivel europeo y los conflictos comerciales protagonizados por EE. UU. son algunos de los factores que no podemos obviar.

^{Figura 1}

Si bien la pasada crisis impactaba con fuerza para poner en evidencia la estabilidad de nuestro sistema económico en general y de nuestro sistema sanitario en particular, resulta inquietante que una década después se compruebe que ninguno de los dos ha sido sometido a reformas de calado estratégico que hayan conseguido la transformación de sus elementos clave. Desde el Informe Abril, en 1991, han sido numerosos los documentos publicados que han realizado un esfuerzo importante por analizar y entender las causas que nos llevan a hablar de un sistema sanitario insostenible y que han realizado propuestas para su posible reforma. Documentos, por cierto, con muchas coincidencias entre si que parecen no haber tenido la fuerza suficiente para movilizar las entrañas del sistema. La alta rotación dentro del Ministerio de Sanidad y su débil liderazgo explican de algún modo la parálisis de nuestro Sistema Nacional de Salud, que se ve agravado por los intereses sindicales y políticos mal entendidos.

Pese a todo, podemos presumir de estar ante uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo muy bien valorado por la ciudadanía, como demuestra El Barómetro Sanitario publicado anualmente por el Ministerio de Sanidad y que califica año tras año al sistema con una puntuación cercana al notable. También podemos decir con orgullo que la esperanza de vida en España (83,1) es la tercera más alta del mundo por debajo de Japón (84,2) y Suiza (83,3) según los últimos datos publicados por la Organización Mundial de la Salud a mediados de este mismo año. El envejecimiento de la población es sin duda uno de los mayores éxitos del Estado del Bienestar y signo del progreso de la sociedad. Pero no podemos olvidar que un aumento de la esperanza de vida lleva consigo un aumento de la incidencia de enfermedades crónicas que no siempre permite que el envejecimiento sea todo lo saludable que esperamos.

La innovación en tecnología sanitaria ha sido y continúa siendo uno de los pilares fundamentales sobre los que se apoya la mejoría de los estados de salud de la población. Además de uno de los elementos clave para alcanzar el envejecimiento saludable al que aludíamos en el párrafo anterior. Sin embargo, en el contexto actual, tanto a nivel europeo como español, el elevado coste de las tecnologías sanitarias hace que su financiación suponga todo un reto. Y en el caso concreto de España, debido a su forma autonómica de gobierno, la equidad en el acceso a la innovación es prácticamente una utopía.

En este escenario, irrumpe la función de Market Access como la pieza de engranaje entre el gobierno, los centros sanitarios, los profesionales sanitarios y la industria con el objetivo de favorecer la rápida adopción de la innovación y para que ésta se convierta, como decíamos anteriormente, en la solución (y no en el problema).  Es importante recordar que la figura de Market Access como tal nace principalmente con la irrupción de la pasada crisis y la llegada de los recortes de presupuesto sanitario y las restricciones al gasto como consecuencia del déficit desbocado y de la deuda.

Desde hace ya algún tiempo, la industria de tecnología sanitaria y farmacéutica se preocupa por ofrecer soluciones integradas que atiendan a las necesidades complejas de sus clientes en lugar de ofrecer únicamente producto. En este sentido, el gurú de la estrategia de empresa y profesor de Harvard, Michel Porter escribe en 2006 junto a Elisabeth O. Teisberg  “Redifining Health Care “  en el que introduce el concepto de modelos de salud basados en valor, más conocido como “Value–Based Healthcare”, cuya principal aportación es la de poner al paciente en el centro de toda la actividad asistencial, que debe ser orientada a la obtención de los mejores resultados en salud que sean relevantes para el paciente, y en relación al gasto producido para obtenerlos. Dicho de otra manera, define el valor de la siguiente forma:

Los conceptos clave del modelo de Valor de Porter se pueden resumir en el siguiente gráfico:

^{Figura 2}

Lo cierto es que el concepto ha calado de forma profunda en el sector sanitario y ya no hay jornada o congreso que se precie, en el que no se escuche hablar de “valor”. Pero la realidad es que después de más de diez años, seguimos con dificultades para ponernos de acuerdo y materializar el modelo e implementarlo en las organizaciones y en el sistema sanitario.

Los procedimientos de compra son una de las llaves con las que cuentan los sistemas sanitarios para llevar a cabo su transformación hacia una medicina basada en valor o VBHC. En este sentido, la legislación, a través de la Directiva 2014/24/UE sobre contratación pública ha facilitado un marco que permite la compra basada en valor.  Para lograr este último objetivo se establece y se anima, por primera vez, a que los órganos de contratación, en el diseño de los criterios de adjudicación, tenga en cuenta la relación entre los resultados obtenidos y los costes incurridos para llegar a dichos resultados.

El mayor reto del Market Access pasa por conseguir identificar y entrelazar a los agentes clave de lo que podríamos llamar el “triángulo mágico” (Figura 3), dándoles a conocer los modelos de medicina basado en valor como el camino a seguir para conseguir un sistema sostenible que gire en torno a los resultados relevantes para el paciente desde el punto de vista del paciente. En este sentido el trabajo del responsable de Market Access actúa en una doble dirección:, por un lado con los clientes “externos” (triangulo mágico), y por otro, con el cliente interno, contribuyendo al diseño de innovación em soluciones que realmente aporten valor.

^{Figura 3}

La compleja naturaleza del propio entorno empresarial hace que la figura del Market Access adquiera relevancia como elemento unificador para organizar las actuaciones con los diferentes actores alrededor de un mismo concepto y alcanzar un mensaje alineado para trasladar al exterior. Conocedor privilegiado de la estrategia global de la compañía y de las diferentes estrategias interdepartamentales, su trabajo entre otras cosas consiste en conseguir consenso en un entorno de matriz con un mensaje alineado para trasladar al cliente externo.

Además, el papel de la función de Market Access frente al cliente externo pasa principalmente por transformar la percepción que se tiene de su organización, que debe pasar de ser un mero proveedor de productos a formalizar una relación de partenariado comprometido con los resultados, aportando auténticas soluciones.  Market Access tiene encomendada la misión de establecer con sus clientes (Triángulo Mágico) una relación basada en la confianza, que conduce a la identificación conjunta de problemas y la co-creación de soluciones.

La figura del Market Access debe ser entendida como una figura de engranaje estratégico entre su propia compañía y el sistema sanitario, con todos sus actores, y muy especialmente con el paciente.