El Design Thinking en la dinámica hospitalaria

“Pensar como un diseñador puede transformar la forma en que usted desarrolla sus productos, servicios, procesos y hasta su estrategia” Tim Brown.

Por Reyes Lora. Directora de IntraMed, Sudler&Hennessey. Madrid.

¿Quiénes “crean” en el ámbito de la salud? ¿Solo los investigadores y los perfiles orientados a innovación? ¿Hace falta tener alguna habilidad o formación específica para participar en un proceso de creación o mejora? Las respuestas nos las da el Design Thinking, una “disciplina que usa la sensibilidad y los métodos del diseñador (en nuestro caso tradicionalmente el investigador) para generar soluciones innovadoras basadas en las necesidades de los usuarios (pacientes)”.

El proceso Design Thinking tiene una serie de características que lo diferencian de otros procesos de diseño. Una de ellas es la empatía, ponerte en la piel del usuario/paciente para entender sus necesidades. Otra es el trabajo en equipo. Cuanto más multidisciplinar y diverso sea el equipo, mejor. Así se sumarán distintos puntos de vista, conocimientos y experiencias que enriquecen el proceso.

Esta última característica es cada día más habitual en el ámbito hospitalario, que se caracteriza precisamente por tener en plantilla profesionales expertos en diversas disciplinas, desde el personal de admisión o mantenimiento, la enfermería, los especialistas en diagnóstico, los distintos médicos o los gestores.

Tim Brown, uno de los fundadores de la multinacional IDEO y “padre” del Design Thinking decía, en un artículo publicado en Harvard Business Review en el año 2008, que “históricamente, el diseño ha sido tratado como un paso tardío en la cadena del proceso de desarrollo, donde los diseñadores, que hasta entonces no han desempeñado papel alguno en la tarea esencial de innovar, aparecen y le colocan un lindo envoltorio a la idea”. “Ahora, sin embargo, en vez de pedir a los diseñadores que conviertan una idea ya desarrollada en una más atractiva para los consumidores, las empresas les están pidiendo que creen ideas que satisfagan mejor los deseos y las necesidades de los consumidores. El primer papel es táctico y genera una creación limitada de valor. El segundo es estratégico y conduce a enormes formas nuevas de valor.”, añade.

Para demostrar que, efectivamente, no hace falta ser diseñador -o no exclusivamente- para diseñar una idea, el artículo de Brown cuenta con multitud de ejemplos que ilustran las creaciones de diversos grupos. Uno de esos ejemplos está relacionado con el mundo de la salud y la gestión sanitaria.

Kaiser Permanente, un importante proveedor de servicios médicos de EE.UU., buscaba mejorar la calidad global de las experiencias tanto de sus médicos como de sus pacientes. Para ello, enseñaron técnicas de Design Thinking a las enfermeras, médicos y administradores de los hospitales, para inspirar a sus profesionales de manera que aportaran nuevas ideas. Una de las ideas que surgió fue la de rediseñar los cambios de turno de las enfermeras en cuatro hospitales.

Las enfermeras de Kaiser identificaron una serie de problemas en los cambios de turnos. Las enfermeras que finalizaban su turno tardaban mucho tiempo en informar y poner al día sobre el estado de los pacientes a las enfermeras que lo iniciaban. Esto, además de suponer una inversión de tiempo importante para las enfermeras de ambos turnos, llevaba a numerosos errores de comunicación. Además, el tiempo que invertían en actualizarse, los pacientes estaban desatendidos.

Tras estudiar la situación y muchas reuniones de brainstorming, las enfermeras diseñaron una idea para los cambios de turnos. En vez de realizar el intercambio de información en el puesto de enfermería, lo harían en las habitaciones, frente a los pacientes. Tras una semana, el equipo de enfermeras había diseñado un prototipo de software para que las enfermeras del turno nuevo vieran en una pantalla rápidamente la información de las enfermeras del turno anterior. Las enfermeras podían introducir en la aplicación la información de los pacientes durante su turno, sin necesidad de esperar a que finalizara y llegara la enfermera del siguiente turno.

A través de un proceso de Design Thinking, estas enfermeras identificaron los puntos de mejora de sus turnos e idearon prototipos que, tras testarlos, implementaron para mejorar la calidad asistencial de los pacientes.

Con este ejemplo, podemos derribar los prejuicios e ideas preconcebidas que podamos tener sobre el diseño o la innovación. No hay que ser diseñador para formar parte del proceso de diseño. El Design Thkinking se enriquece precisamente, entre otras cosas, de la multidisciplinarieadad de los miembros del equipo de diseño e innovación. La diversidad en la formación y experiencia de los miembros del equipo, enriquece el proceso.

También vemos que no necesitamos tener necesariamente un problema para buscar una solución. Tener ganas de mejorar la experiencia de los clientes respecto a un tema concreto, es suficiente para empezar un proceso de diseño. Por ejemplo, en el caso de las enfermeras de Kaiser. Hacían bien su trabajo y los pacientes estaban bien atendidos, pero ¿podían optimizar el tiempo y la calidad del trabajo? ¿Podríamos en el ámbito hospitalario mejorar las experiencias de nuestros pacientes de manera proactiva? ¿Cómo podemos, desde todos los Dptos del hospital, intervenir en el proceso de diseño para mejorar la experiencia de nuestros pacientes?

En general, leyendo el artículo de Brown, se respira un aire de inconformismo alrededor de todas las empresas que, de manera voluntaria, han tenido la iniciativa de desarrollar un proceso de Design Thinking con sus empleados o para sus usuarios con el objetivo de proporcionarles bienestar.

La escritora Isabel Allende se autodefine en su libro Mi país inventado como una inconformista crónica. Lanzo una pregunta al aire. ¿Es el inconformismo una cualidad sine qua non para ser un buen diseñador (en el sentido más amplio del término)?