¿Por qué lo llaman dirección científica cuando quieren decir…?

Por Juan Prieto Montón, Scientific Director en Publicis Health.

El otro día, durante una cena con un amigo de la facultad, viví un episodio de introspección que me hizo comprender algo en lo que hasta entonces no había reparado en profundidad; la manifiesta evidencia de que desde hace tiempo mi rol había ido cambiado, aunque no necesariamente lo hubiera hecho mi posición.

Acto 1: Del medical writing al content marketing
Durante una conversación centrada en mbappés, hijos, amores, y demás misceláneas, en un momento dado la charla viró hacia el terreno profesional. Mi amigo que, como yo, lleva varios años en este universo de la industria farmacéutica, me preguntó cómo era un día rutinario en mi trabajo. Mientras le narraba en detalle mis tareas y responsabilidades, me interrumpió, y sorprendido, me cuestionó: ¿pensé que seguías trabajando en una agencia?

Esta pregunta supuso una epifanía para mí. Es cierto, sigo trabajando en una agencia, pero el trabajo (o parte de él) no tiene nada que ver a cuándo empecé en esto.

Haciendo repaso de mis primeros años en posiciones de dirección científica, el encargo para diferenciar nuestro departamento de la competencia se basaba en la pulcritud metodológica, en el conocimiento profundo del medical writing y, fundamentalmente, en ser una extensión del departamento médico de nuestros clientes, que permitiera que las campañas y materiales promocionales se ajustarán al marco regulatorio delimitado por Farmaindustria.

A raíz de los cambios en los perfiles y organigramas de nuestros clientes, y al aumento de fuentes de información para el cliente principal de la industria, el prescriptor, poco a poco, nuestra labor como departamento fue evolucionando. Ahora necesitaban nuestro apoyo no solo en la búsqueda de bibliografía fidedigna y redacción de contenidos científicamente aprobables, sino que teníamos que ser capaces de dotar a ese contenido de relevancia y valor para atraer, adquirir y llamar la atención del público objetivo. Es decir, pasamos de ser los adalides del scientific content a ser parte del engranaje del content marketing.

Nos hicimos bilingües. Nuestro idioma nativo era el de la ciencia, pero estábamos desarrollando habilidades en el lenguaje de la publicidad y el marketing. En consecuencia, en las agencias empezábamos a dar más peso al perfil de científico “creativo”.

Acto 2: De lo ejecutivo a lo táctico
Dotar al departamento de esa visión marketiniana propició el siguiente paso en nuestra evolución. Si éramos responsables del “qué”, participábamos en el “cómo”, teníamos que entender el “porqué”. Empezábamos a no ser unos extraños en los contactos con nuestros clientes y términos como reunión de ciclo, bajada táctica u operational plan nos resultaban cada vez más comunes en nuestro día a día.

Y, en realidad, si te paras a pensarlo tiene todo el sentido del mundo. Yo siempre había definido nuestro trabajo como “listos de solapilla”. Manejar tantas patologías y productos, de áreas terapéuticas tan diversas, te imposibilita tener un conocimiento profundo de todos los fármacos con los que trabajamos, pero te da las herramientas y las capacidades para ser eficiente en la búsqueda de información, preciso a la hora de filtrarla, imaginativo a la hora de comunicar y, en definitiva, certero en el entendimiento de los mecanismos del mercado.

A este conocimiento extenso del mercado se sumaba el conocimiento del cliente. El product manager que nos encontrábamos había recorrido los pasillos de nuestra misma universidad, había tenido a idénticos profesores en el máster y había compartido mesa de trabajo durante las prácticas. Naturalizar nuestra relación nos permitía entender mejor necesidades y demandas.

Y una vez que comprendíamos el mercado, la situación de un producto y las necesidades del cliente, nos tocaba dar el siguiente paso. Potenciar las acciones o iniciativas no bastaba, debíamos tener la capacidad de formar parte de la planificación táctica, es decir, crear metas y condiciones para que los objetivos estratégicos establecidos pudieran ser alcanzados. La figura de dirección científica se complementaba con una dirección estratégica, y el departamento se enriquecía con nuevos perfiles, a los que podríamos denominar medical marketing advisor.

Entonces, ¿en qué tareas estaba implicado nuestro departamento?

- Perfilado y segmentación de la audiencia a la que nos dirigimos.
- Estructuración de los contenidos y mensajes.
- Optimización de la comunicación.
- Potenciación de la forma (a nivel visual, digital…)
- Medición y análisis de los resultados.

Acto 3: En busca de la planificación estratégica
Y una vez que hemos alcanzado este posicionamiento, que podemos asumir como el actual, ¿cómo podemos dar el siguiente paso en nuestra diferenciación?

Internamente, hemos sustentado esta vía de crecimiento en tres pilares:

- Mucho: capacidad de desarrollar contenidos de forma eficiente y efectiva.

- Más: involucración en la planificación táctica de nuestros clientes para potenciar las iniciativas pensadas y enriquecer el plan con nuevas acciones y proyectos ajustadas a los imperativos estratégicos de la marca.

- Mejor: contribución en la definición, priorización y validación de las estrategias planteadas.

Este último punto es seguramente el que hasta ahora ha sido más inaccesible para una agencia. La planificación estratégica suele responder a exigencias globales para la marca, y necesita de una participación que se extiende mucho más allá de los departamentos de marketing. ¡Bienvenidos a los cross-functional teams!

Los equipos interdepartamentales reúnen a personas con distintos bagajes, funciones y conocimientos para trabajar colectivamente en pos de un objetivo común. En los proyectos farmacéuticos, esta diversidad nos garantiza un enfoque integral que tiene en cuenta aspectos médicos, tecnológicos, comerciales, operativos…

¿Cómo podemos ser importantes a este nivel?

Aportando nuestro CONOCIMIENTO; el dominio del plano ejecutivo y del plano táctico, que nos permite responder con soluciones realistas y aplicables en el plano estratégico.

Aportando nuestra EXPERIENCIA; la de un equipo con extensa trayectoria en la industria farmacéutica, con formación diversa complementaria a partir de una base sanitaria (publicitaria, gestora o empresarial) y perfiles que se potencian recíprocamente, que funcionan como un complemento adicional a sus equipos de marketing, médico, ventas o acceso.

Aportando nuestra VISIÓN; nuestros años de trabajo con productos de áreas terapéuticas tan dispares, que nos permiten tener una visión holística del sector y poder extraer prácticas de éxito y aprendizajes extrapolables a nuevas marcas.

Continuará…

Llegados a este punto, ¿seguimos siendo “directores científicos”?