Un acuerdo justo genera más riqueza

ACUERDOS SEGÚN EL BENCHMARK
Durante muchos años, los acuerdos de comarketing, de fostering, de copromoción, de distribución o de compra-venta de productos se han efectuado basándose en aproximaciones de benchmark del entorno. Y las preguntas que nos hacemos al abordar la negociación son de este tipo:

• ¿Cuánto es razonable pedir de margen en una licencia? Acudimos al promedio y decimos 50 o 55%.

• ¿Qué múltiplo usamos cuando compramos o vendemos productos? ¿Ventas x2 o x3? ¿Margen bruto x4 o x5? ¿Ebitda x 10?

• ¿Cuánto es razonable esperar en un down payment como pagador o como receptor? ¿Un porcentaje de la suma de los dos primeros años? ¿Un porcentaje de las ventas pico estimadas?

• ¿Qué duración del acuerdo podemos aceptar? ¿diez años como antes? ¿siete o cinco ampliables? ¿De dos en dos y ya vemos?

Con situarnos en las cifras comúnmente aceptadas en la Industria nos encontramos satisfechos, porque nadie nos va a poner la cara colorada por cometer un error de bulto.

Aplicado este criterio de comparación entre semejantes, y una vez que las cifras de un posible acuerdo se miden con los hábitos del sector, se aplica un segundo factor.

EL FACTOR MARCO
• ¿Hacer el acuerdo responde a un mandato urgente e importante?
• ¿Cómo le viene a mi empresa este pago o este ingreso en este momento?
• ¿Nos ayuda a cerrar un buen año?
• ¿Nos sirve para arreglar un año torcido?
• ¿Supone una muesca de éxito en nuestra actividad en desarrollo de negocio y en mi variable?
• ¿Todo lo anterior?

A esta aproximación no uniforme a los procesos de valoración de acuerdos contribuye el variopinto origen académico de los profesionales de Desarrollo de Negocio.

LOS PERFILES PROFESIONALES
• La carrera de Farmacia predomina en el sector y también en este ámbito de los acuerdos. Los profesionales de formación farmacéutica saben mucho de los productos en cuestión, pero a no ser que hayan pasado por una formación especifica con tintes financieros se enfrentan a los acuerdos con una simple cuenta de resultados y notas técnicas. E incluso habiendo pasado por MBAs, sus negociaciones en los acuerdos se centran mucho en los Key Terms del acuerdo. Margen bruto, pagos/abonos, territorio, duración, situación de registro, patente, condiciones comerciales, terminación, etc.

• Ser médico tampoco ayuda. Sirve para entender mejor la acción del producto y a sus competidores y, posiblemente, para comprender mejor al prescriptor, pero no para enfrentarse a un contrato con sus múltiples recovecos o a hojas de cálculo con macros.

• Ser abogado es muy útil en los acuerdos de compañías pequeñas que no disponen de un departamento legal. Sus CDAs, Letters of Intent, Key Terms son sólidos desde el principio y, además, muchos de ellos tienen una buena relación con los números, pero entender en detalle la parte técnica les cuesta un mundo, como es lógico.

• Los biólogos y químicos se manejan bastante bien en mi experiencia. Con querencia numérica y formación técnica evitan los sesgos inconscientes de médicos/farmacéuticos del tipo “…este producto es buenísimo. Hay que hacer el acuerdo como sea”

• Dejo aparte a economistas, ADEs e ingenieros porque vienen con el Excel de serie.

Pero una cosa es el origen académico y otra el departamento de procedencia.

Cualquiera de los profesionales anteriores, que no ha empezado su carrera en Desarrollo de Negocio y debuta en el área, trae consigo las habilidades y debilidades propias de cada departamento de origen. Es fácil constatar lo que aporta a la hora de hacer un acuerdo el proceder de marketing o de ventas. Se lo saben todo sobre la promoción del producto, su posicionamiento, sus competidores, las necesidades de red comercial y los costes necesarios para que el resultado sea el esperado.

Con cierta frecuencia el origen es regulatorio. Y entonces el foco en el acuerdo se pone, como es natural, en los procesos de registro y acceso al mercado.

¿Y si el profesional procede de investigación de mercado o de inteligencia de negocio?

¿Y si el origen es industrial o técnico como hemos visto en bastantes ocasiones?

Parece evidente que la variedad de formaciones académicas sumada a la diversa actividad de procedencia de los profesionales de Desarrollo de negocio lleva a una aproximación empírica no reglada o en el mejor de los casos a un análisis financiero unilateral del impacto del acuerdo. Baraja conceptos como TIR, VAN/NPV, años para break-even, inversión total en red y en marketing, ingresos totales esperados, G&A necesario, Capex asociado al proyecto, aportación al Ebitda de la compañía, etc., pero solo se mira sus pies.

Así que armado con estas ratios, y a partir de unas estimaciones de ventas, casi siempre elaboradas por terceros, nuestro protagonista va a las negociaciones.

Al primer intercambio de condiciones E2E (Excel a Excel) fija la vista en la pantalla del PC y dice con un ligero movimiento de cabeza “no me salen las cuentas”. Lo que puede ser cierto, ser un latiguillo de negociador o solo pretender ablandar una posición firme en el de enfrente. A lo que la otra parte puede contestar “a mi tampoco”. Lo que genera un diálogo de sordos, en el que el avance en la negociación se hace lento y cauteloso porque las dos partes están convencidas de que el otro les oculta información clave. El problema es que cada uno va a la batalla como el oficial que solo conoce en detalle su propio ejército.

¿CÓMO PODEMOS MEJORAR?
Si un acuerdo comercial genera un valor determinado para las dos compañías, en condiciones de riesgo semejante para ambos, el reparto de dicho valor debe ser equitativo. Otro reparto diferente procederá cuando al producto le falten etapas de desarrollo clínico/regulatorio y una de las dos partes haya de asumir mayor inversión y riesgo.

Si, por ejemplo, en un acuerdo de comarketing a 7 años, en un producto listo para salir al mercado, el licenciador anticipa un beneficio generado de 15m para su compañía, el licenciatario debería obtener otro tanto. Igualar los VAN de ambas partes debería ser el objetivo para las dos sociedades. Esto implica calcular siempre, aunque sea por aproximación, los costes y ventas de la otra parte y su beneficio final. A partir de dicha igualdad se deberían construir los términos del acuerdo para ambos y no al revés.

Y para eso hay que estimar primero las cifras del otro, preguntar y estar dispuesto a compartir información propia sobre la mayor parte de las líneas de la cuenta de resultados del producto.

Solo repartiendo el valor generado el acuerdo será justo. Y siendo justo es más probable que dure. Porque un acuerdo que se rompe antes de tiempo destruye valor y no permite a ninguna de las dos partes cumplir los objetivos que se anticiparon en la negociación.

Desde hace más de 10 años llevamos trabajando con esta idea y con los diferentes modelos que permiten su cálculo por un profesional no-financiero, porque estamos convencidos de que es el camino adecuado. Más de 150 profesionales de Desarrollo de Negocio en España han pasado en este tiempo por nuestro Programa Abierto de Especialización en Desarrollo de Negocio y Licencias en la Industria Farmacéutica y se han iniciado en esta aproximación.

Cuando nos encontramos exalumnos sentados frente a nosotros en la discusión de un proyecto, nos alegra comprobar que esta filosofía en la negociación la hace más fácil, más grata y da lugar a acuerdos de mayor duración y que, por tanto, generan mayor retorno para nuestras compañías.

Artículo de:
Paco Quintanilla. Director General. FAES FARMA. Ex Presidente. PLGS.
Co-director Académico del Programa Executive 'Desarrollo de Negocio y Licencias en la Industria Farmacéutica', de CESIF.