Liderazgo en la industria farmacéutica

Por Miquel Vilardell, Business Unit Director Bone & Inflammation en Amgen.

La industria farmacéutica tiene y ha tenido un impacto altamente positivo, a través de la innovación en salud. La innovación farmacéutica, además de los avances diagnósticos y en general de la ciencia médica y políticas de salud pública, permiten que vivamos más y mejor.

La industria siempre ha estado a la vanguardia de la innovación. El 20% de toda la I+D industrial que se hace en nuestro país la desarrolla la industria farmacéutica, según refleja la última Encuesta sobre Actividades de I+D que Farmaindustria realiza cada año entre sus asociados.

Los empleados de la Industria están entre los más satisfechos. En el año 2022, las empresas relacionadas con la sanidad destacaban entre las mejores para trabajar en España según la consultora Great Place to Work que evalúa a las compañías según la percepción de los empleados y sus prácticas.

Si entendemos que liderar es conducir a un grupo de personas al logro de una meta y en que estas encuentren un propósito en el trabajo, es decir, en que los líderes y los empleados sean capaces de dar un sentido a la labor que desempeñan diariamente, el liderazgo en la industria, sin duda, ha funcionado.

Pero el reto viene ahora. Cuando los fundamentos tradicionales de liderazgo que se han venido aplicando en la industria ya no son suficientes. La situación nos empuja a tener que evolucionar este liderazgo para hacer frente a un contexto distinto en muchos ámbitos.

El estilo de liderazgo en la industria farmacéutica se ha centrado históricamente en el orden, la estructura y la planificación orientada a la consecución de los objetivos establecidos. Enfoques claros y de corto plazo que ayudan al equipo a concentrarse para concretar objetivos y conocer que priorizar para llegar donde quieren. Un ejemplo claro ha sido la gestión de redes de ventas, con objetivos a corto plazo, para que fueran medibles y alcanzables y con un sistema de recompensas. La gran ventaja es y ha sido la claridad en tareas y roles, algo que en general las personas siempre han agradecido.

Este liderazgo ha requerido de unos fundamentos o habilidades básicas de liderazgo tales como dar dirección, movilizar y focalizar al equipo, transformar ideas en acciones y coordinar de manera adecuada las acciones para generar resultados tangibles.

Sin embargo, estos fundamentos de liderazgo hoy ya no son suficientes.

Hoy todo es más rápido. La evolución del I+d ha multiplicado el número de terapias alternativas,  conseguir el acceso de los fármacos a los pacientes es más complicado,  los lanzamientos son en mercados altamente competitivos, el acceso a los médicos es menor y la complejidad de los stakeholders mayor. El volumen de datos de salud que se generan es enorme,  la presión financiera es muy intensa y  la omnicanalidad y la transformación digital abren oportunidades a la vez que aumentan  la complejidad de gestión. A todo esto hay que sumarle que ahora se lidera en remoto, a través de una pantalla.

Esto nos lleva a la aparición de nuevos requerimientos de liderazgo que no podemos ignorar.

El liderazgo hoy requiere de maximizar la creatividad, la productividad y la eficiencia. Se trata de guiar al resto del equipo hacia el cambio y la mejora continua para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

El objetivo ahora es  “pensar diferente” e implementar ideas nuevas de como adaptar la organización a los cambios y como dar respuesta a los retos que se plantean en los sistemas de salud. Hay que inspirar a la participación, respaldar, incentivar y motivar a los empleados. Se trata de ser más flexibles y promover la autonomía y liderazgo distribuido.

La industria requiere hoy de un liderazgo transformacional que se centre en el futuro, lo que no está contrapuesto a utilizar con mesura el liderazgo transaccional que prioriza más el corto plazo y el mantener el status quo.

Cabe recordar siempre que no existe una única forma correcta de liderazgo, y que el mejor liderazgo será aquel que consiga hacer frente a nuevos retos de la Industria pero manteniendo el legado de la empresa (resultados, servicio al cliente, reputación, cumplimiento de normativas y atracción de talento).

El liderazgo hoy requiere de compartirlo, de inspirar, de empatía, de altas dosis de energía,
de poner el foco en lo importante, de velocidad en la toma de acción y retar el status quo.

Compartir el liderazgo, con equipos más informados y con mayor autonomía en vez de control, asumiendo riesgos y aprendiendo continuamente. El equipo aumenta la autoestima en la medida que es más consciente de su valor como activos dentro de la empresa de la que forman parte.

- Inspirar, guiar hacia nuevas y más eficaces maneras de pensar.

- Empatía cognitiva y empatía emocional, entender las perspectivas de los demás y entender cómo se sienten y qué necesitan los demás de uno.

- Retar el status quo manejando siempre múltiples opciones y empujando la creatividad.

- Energía, para hacer frente a situaciones complejas y defender ideas y valores. Perseverancia y capacidad para utilizar todos los recursos de los que uno dispone para superar resistencias.

- Foco en lo importante, en un entorno cambiante, con mucho ruido y sobrado de información. La autogestión y aprender a focalizar la propia atención son un requerimiento básico para poder dirigir la atención de los equipos.

- Velocidad en la toma de acción en áreas clave donde el retraso te deja fuera. Anticipar decisiones complejas, aprendizaje continuado, añadir personas con conocimiento en la decisión, utilizar herramientas y técnicas de decisión, identificar y romper bucles que añaden complejidad a la toma de decisiones pueden ayudar.

La industria farmacéutica debe evolucionar los liderazgos actuales, hacia fórmulas de liderazgos transformacionales y compartidos (el liderazgo sólo funciona cuando se comparte) manteniendo el liderazgo transaccional en momentos y situaciones que lo requieran. Muchas compañías ya han empezado a marcar el camino, los líderes están, sólo hay que entrenarlos.