Para los que aún no conozcan esta metodología de trabajo, podemos decir que Lean es un término que significa “ajustado” y que, en términos de gestión de empresas, se basa en el exitoso Sistema de Producción de Toyota (TPS). Así es, Toyota… Podría parecer que un sistema que surge de un sector tan distinto al de la farmacia, como es el de la automoción, no es aplicable a nuestro sector. Sin embargo, Lean, que es como se conoce la adaptación del TPS a la gestión de empresas, ha demostrado con éxito su aplicación en otros muchos sectores, como el sector de la distribución, almacenes, oficinas, panadería, sanidad, y ahora también, en oficinas de farmacia.

Se trata de cambiar la cultura estratégica de la empresa, poniendo el foco en atender las necesidades del cliente, no sólo en cuanto a ofrecerle la solución que viene buscando, sino que lo haremos en la cantidad que necesite, en el momento que nos lo demande, y con la máxima calidad que espera en cada momento. Esto se traduce en dedicar los recursos a todo aquello que realmente le aporta valor a nuestro cliente, y mejorando la eficiencia de los procesos de trabajo eliminando todo aquello que no le aporta valor al servicio o producto por el que acaba pagando.

¿Dónde está realmente la diferencia con respecto a la gestión tradicional? 

En la gestión tradicional existe una alta especialización de los profesionales, una organización interna basada en departamentos y una jerarquía clara, en la que los objetivos los determina la dirección de la empresa, y cada departamento trabaja para cumplirlos siguiendo las directrices del responsable que está en una posición superior dentro del organigrama.

Este modelo destina recursos, casi siempre, a tareas que no siempre repercuten en un mejor servicio o producto por el cual el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior. Al fin y al cabo, no repercutimos estos costes indirectos en el precio del producto que el cliente solicita, pero entendemos que son tareas necesarias para la mejora de la gestión de la empresa.

La gestión requiere planificación, pero en la planificación no se contempla que hay variables que no podemos preveer, y que son las que finalmente nos hacen estar constantemente “apagando fuegos” para seguir trabajando. Y todos los que, además de farmacéuticos, nos sentimos “bomberos” casi cada día, llega un día en el que no entendemos por qué, a pesar de hacer lo que la teoría dice que hay que hacer, los resultados no son siempre los esperados. Con la dificultad añadida de la soledad del titular en este liderazgo, con equipos que no se implican como nos gustaría que lo hicieran y sin entender muy bien el motivo.

La respuesta ante esta situación suelen ser aumentar los puntos de revisión de errores, las auditorías, el seguimiento o el control sobre el cumplimiento de las tareas por parte del equipo, y sobre todo a incrementar el tiempo dedicado a más tareas, haciendo que en nuestro día a día tengamos esa sensación constante…. “no tenemos tiempo”

¿Poner más control sobre un proceso realmente le aporta valor a nuestro cliente? Francamente no. Y tampoco se lo aporta al cliente interno, nuestro equipo, que lo interpreta como una amenaza, y es posible que, además, intente tapar cualquier posible error para evitar que la culpa caiga sobre él. Es la reacción natural e innata del ser humano. No nos gusta que nos digan lo que hacemos mal, y ya de pequeños aprendemos a poner excusas o simplemente que culpen a otro con tal de no recibir esa bronca del que manda.

Otra reacción habitual es la de dar las directrices desde el despacho de dirección, en el que un comité de expertos determina la mejor manera de hacer las cosas. Estos protocolos llegan al trabajador que se encuentra en el último eslabón de la cadena, pero que está más en contacto con nuestro cliente, pero aun así, se debe limitar a obedecer sin cuestionar.

Y aún nos sorprende que no cumplan con los protocolos ¡tal y como se les han facilitado!

Pues bien, Lean es justo lo contrario. Lean es un método donde las mejoras nacen desde la experiencia de las personas que están más en el día a día en cada proceso y tarea de la propia farmacia. Es decir, el equipo. No se trata de delegar o hacer un simple reparto de funciones. No se trata de darles más tareas y responsabilidades al equipo. Se trata de ver los procesos en el sentido contrario. Es decir. El proceso empieza donde el cliente solicita un servicio. Y eso ¿dónde sucede? En el mostrador, ¡en las trincheras! Y es ahí donde hemos de poner más atención antes de tomar cualquier decisión que afecte al desarrollo de las tareas.

No se trata sólo de mejorar los procesos, si no de detectar los problemas, y resolverlos con una metodología más científica, buscando la causa raíz que los causa, y teniendo en cuenta las ideas de todas las personas del equipo que están afectadas por este problema. Una solución siempre tendrá mejor aceptación si surge de la necesidad y del propio equipo, que si venimos de fuera a decirles lo que deben hacer. Es inevitable. Así que fomentaremos la participación activa del equipo en la gestión de las mejoras, y les daremos la suficiente autonomía para hacerse responsables ellos mismos de encontrar las mejoras a los problemas que aparecen en el día a día.

Un mero ejemplo. ¿El implementar un control mayor sobre la tarea de control de inventario o sobre el sistema de definición de precios o sobre la reposición de los lineales de venta, aportan valor al cliente? Claramente no. Es decir, si yo le quiero justificar a mi cliente que ese producto vale 2 € más porque somos los mejores en España en control de nuestro inventario y que eso nos lleva un tiempo extra y hay que “repercutirlo” en el precio, ¿creéis que el cliente lo pagaría? Yo creo que no. El cliente busca simplicidad, facilidades. Y para poder “abaratar” nuestros costes, debemos simplificar nuestros procesos. Pues eso es LEAN. La búsqueda continua de las mejoras. Pero desde abajo. Desde el equipo.

¿Alguna vez habéis escrito el paso a paso de los procesos que hacemos en la Farmacia que son clave para el buen funcionamiento del trabajo? No nos referimos sólo a los pasos obvios “ideales”, sino a la realidad de ese proceso actualmente en nuestra farmacia. Si vemos los procesos como todas las fases que existen desde que un producto entra por la puerta, como punto de inicio, hasta que sale por la otra puerta en la mano de un cliente, nos daremos cuenta que tiene margen de mejora. Desde las ubicaciones por las que pasa mientras se está recepcionando, hasta los transportes que sufre entre ubicaciones de la farmacia y el almacén. Teniendo en cuenta el número de unidades que se venden diariamente en la farmacia, pongamos, por ejemplo, que en un mes vendemos 10.000 unidades de distintos artículos. Sólo con que perdamos 2 minutos por artículo, en la gestión que nos requiere desde que entran por la puerta, se recepcionan, se almacenan y se venden… estamos hablando de más de 330 horas al mes dedicadas a tiempo perdido por no hacer más eficiente la gestión de este proceso.

Obviamente estos minutos perdidos se pierden entre las distintas personas de nuestra organización y cuantificarlo es algo que no hacemos, porque no es fácil de ver el tiempo perdido, por lo que sin darnos cuenta, estamos consumiendo recursos en tareas que no aportan valor a nuestro cliente y que nos hacen ir más deprisa para poder llegar a todo.

A su vez, ir más deprisa genera más errores en el desempeño, lo que nos ocupará posteriormente tiempo de detectar estos errores y corregirlos… y así, con todo. Dedicamos la mayor parte del tiempo de nuestra jornada a tareas que serían evitables si cambiáramos la manera de ver cómo podemos resolver las variaciones que ocurren diariamente.

No hablamos de generar un protocolo como punto de partida, sino reducir esta variabilidad en los procesos, asentando las mejoras utilizando sistemas que aseguren que no iremos hacia atrás. ¿Cómo lo hacemos? Se trata de generar un estándar de calidad en cada mejora conseguida, y una vez asegurada, seguir trabajando en mejorar un poco más ese estándar. Sin límite de mejora.

Muchas farmacias hablan de poner al cliente en el centro de su empresa, pero la inmensa mayoría lo hacen a base de pensar en el surtido de producto, el control del nivel de servicio o en la implantación de servicios profesionales. Y encima, intentando ser competitivos. Todo esto es correcto y necesario. Pero pensar en el cliente es otra cosa. Es ir más allá, es simplemente pensar y hacer que las cosas para nuestro cliente le resulten más sencillas, accesibles en consecuencia, apetecibles.

Os animamos a que conozcáis más sobre este método de trabajo porque realmente implica un salto cualitativo en la farmacia. Y supone una diferenciación muy significativa.