Como alguien que ha dirigido unidades de negocio en España, y que ahora dirige un equipo de Marca Global fuera, ¿cuáles serían las grandes diferencias que has vivido a la hora de planificar la estrategia y articular la ejecución de la misma en uno y otro sitio?
-Existen tanto grandes diferencias como grandes semejanzas, y es que el hecho de trabajar en un equipo global te abre un espectro mucho más amplio para poder analizarlo todo. Así pues, las diferencias vienen debidas a los tiempos de planificación, en donde a nivel global se tiene un espectro más amplio, de 5-10 años, mientras que a nivel local esta planificación a largo plazo tiene un espectro menor. Otra gran diferencia va en función de la diversidad de entornos que te encuentras, en lo que a marco regulatorio y legislativo se refiere, por ejemplo entre Estados Unidos y Europa, e incluso dentro de un propio país como sucede en España y sus diferencias entre CCAA.

Y si hablamos en el plano de la ejecución, las semejanzas son muy grandes, ya que desde el punto de vista operacional al final todo es muy similar, ya que el foco principal en nuestro sector es el demostrar el valor científico de los productos que una compañía desarrolla para los pacientes.

Desde el punto de vista comercial, ¿los factores socio-culturales de los distintos países condicionan determinadas toma de decisiones a la hora de poner en marcha una determinada estrategia comercial?
Muchísimo. Sin duda, los factores socio-culturales son un gran condicionante, ya que en el fondo, la relación con los clientes acaba siendo una relación entre personas, que viene influidas por todos esos factores. Ejemplos de ello los podemos encontrar de forma obvia: en los países orientales, la relación personal y el cara a cara es muy importante; mientras que por ejemplo, en el Reino Unido el número de visitas médicas es muy inferior al de otros mercados como el español, del orden de 2-4 visitas/día, debido a que la duración de estas visitas es muy superior, del orden de los 20-25’. También la rigidez regulatoria a la hora de concertar visitas cambia de un país a otro, especialmente en las visitas de AP y hospitalarias; y socio-culturalmente, la confianza pesa mucho en algunas culturas como la oriental, en donde lleva su tiempo lograr esa confianza y condiciona con ello toda la actividad comercial.

Las nuevas reglas de juego impuestas por el Gobierno en los últimos años en España han obligado a cambios estructurales importantes en las farmas, viéndose fundamentalmente afectadas las fuerzas de ventas. Vosotros en AstraZeneca España adoptasteis medidas en este sentido con modelos de externalización de la fuerza de ventas. ¿Cuál fue el detonante que os hizo llegar a tomar esta decisión?
Como bien mencionas, las decisiones y las legislaciones implementadas por el Gobierno han afectado claramente a todo el sector. Hablamos de medidas que han golpeado a toda la industria con impactos negativos de más de 2.000 millones de euros a través de los distintos Reales Decretos. Sin embargo, con ello siempre surgen nuevas oportunidades asociadas a tu portfolio de productos y a los futuros nuevos lanzamientos, y precisamente ese fue el detonante para intentar combinar las situaciones que se presentaban tanto a nivel interno como externo a través de este portfolio y estos nuevos lanzamientos, y vimos que la externalización de la fuerza de ventas podía ser una solución viable como, finalmente, así fue.

En farma hay costumbre de externalizar muchos de los servicios no considerados como ‘core’, véase IT, RRHH, flotas, investigación de mercado… Pero el de la red de ventas sigue siendo algo de lo que a una farma le cuesta desprenderse. ¿Es realmente así? ¿Por qué crees que sucede esto? ¿Se da la misma circunstancia en otros países o la externalización de la fuerza de ventas está más ‘adoptada’ y ‘aceptada’ por las farmas?
Creo que sí, que realmente es así y en todas las geografías. A pesar de ello, la tendencia está cambiando claramente y ya no solo porque el entorno invita a ello, sino porque el corazón de toda actividad comercial es la relación con los clientes, a la hora de establecer un diálogo fluido, eficiente, con mensajes bien articulados y sobretodo aportando valor, y el tener una tercera compañía puede ayudar a ello. Aunque eso sí, ello exige esfuerzos adicionales de planificación y al ser una actividad clave para una compañía, tiende a estar más ‘protegida’, pero no significa que sea intocable a la hora de obtener la ayuda de un partner que trabaje en este sentido.

¿Cuáles fueron las principales ventajas que viste para adoptar el modelo de externalización en España?
Siempre respetando las diferencias culturales y de legislación entre países, destacaría 3 ventajas principales. Una es la de obtener un mayor alcance a la hora de transmitir la propuesta de valor. Otra es la de tener un partner que te permita afrontar mejor los riesgos y las oportunidades. Y la tercera, el tener un foco en la mejora continua y en el talento a la hora de incorporar nuevos profesionales a la actividad comercial diaria.

Y en cuanto a las barreras, ¿cuáles fueron las principales barreras que te encontraste cuando implementaste la red externa en AstraZeneca? ¿Son iguales a las que se dan fuera de España?
Las barreras también suelen ser similares entre países, respetando de nuevo las diferencias culturales y de legislación. Y éstas suelen ser 2 principales: una primera, y muy importante, es la de lograr tener un correcto entendimiento interno. Y es que si bien es cierto que entre compañías debe lograrse una relación de patnership, a nivel interno es necesario saber gestionar esta relación, sin perder el foco final centrado en el cliente. Es decir, que el proceso y los actores de éste no limiten el objetivo final. La segunda barrera es, precisamente, el foco externo, teniendo una relación eficiente con los clientes transformando los diferentes impactos en un diálogo constante, y que el cliente perciba una única proposición de valor aunque tenga distintos interlocutores.

En cuanto a la imagen de las compañías de outsourcing de redes comerciales (CSO), ¿crees que la imagen proyectada por una farma a sus clientes se ve deteriorada cuando el producto va de la mano de un tercero? ¿Se ve igual en España que en otros países?
-En este aspecto España tiene una característica especial, antes mencionada, que es la de la cultura de la relación personal que da como resultado una alta frecuencia de visita médica, con lo cual estos impactos están mucho más expuestos y se dan de forma más habitual. A pesar de ello, a nivel global, los factores de éxito de la imagen son comunes, con lo que la imagen proyectada va condicionada por la calidad de los profesionales, la calidad de las interacciones y los mensajes adecuados para cada tipo de cliente. Y todo ello se puede lograr tanto de forma aislada, es decir a través de una compañía por si sola, como también a través de un partner. Aunque como hemos apuntado, el trabajar con un tercero conlleva un esfuerzo adicional de coordinación, de planificación, de ejecución y de confianza. Con ello, es posible que no se dañe la imagen de la compañía, pero sí que requiere ese esfuerzo adicional, ya que el número de piezas en el engranaje son mayores.

Y en cuanto a ese grado de ‘confianza’, ¿se confía en una CSO para cualquier tipo de producto de la casa, es decir, existe la confianza suficiente en el modelo de externalización como para poner en manos de una CSO un producto estrella en lanzamiento? ¿O se cuenta con una CSO únicamente para productos residuales o maduros cuyo objetivo es mantener promoción y evitar caídas bruscas de ventas?
Claramente, si la confianza es alta se aplica a todos los niveles de interacción. Primero hay que destacar que el entorno condiciona la realidad de cada compañía junto a las necesidades del portfolio, pero si la confianza es buena, ésta se aplica tanto a productos de portfolio como a  productos en crecimiento. Y hay claros ejemplos de outsourcing exitosos en ambos casos. Y como decía antes, la confianza es clave, pero debe ir unida a una buena coordinación, planificación y ejecución.

¿Cuáles deberían ser los principales factores de valor que una empresa de Servicios de Externalización de Redes Comerciales debería aportar a una farma para convertirse en su partner, y convertirse en una pata más de la organización con capacidad de promocionar cualquier producto de la casa?
Basado en mi experiencia en varios países, destacaría 3 factores clave. Uno de ellos es el espíritu de partner que se traduce en el deseo de compartir riesgos y oportunidades. El segundo de ellos es tener un foco total en mantener una altísima calidad profesional de los colaboradores y las interacciones a todos los niveles por ambas partes. El tercer factor es el de lograr convertir las interacciones diarias en una experiencia única por parte del cliente, a través de todos los canales que desee utilizar la compañía.

¿Cómo ves el futuro de este tipo de colaboraciones? ¿Cómo visualizas la red comercial de una farma en el futuro? ¿Crees que seguirá igual en España que en otros países?
No creo que sea igual en todos los países porque las diferencias socio-culturales van a ser grandes, aunque también es cierto que muchos aspectos van a ser comunes. Evidentemente dependerá de la geografía, de la marca, del área terapéutica…pero en mi opinión hay dos valores que marcarán claramente el futuro de este tipo de colaboraciones: el mantener la centricidad en el cliente y la multicanalidad.

Hasta hace poco, la visión era demasiado interna a la hora de desplegar una propuesta comercial de valor, y ahora lo que debemos es dar un salto para estar realmente entrados en el cliente y sus necesidades de cara a los pacientes. Y esto que dicho o escrito parece muy sencillo, es realmente un cambio de paradigma brutal. Y como ahora el foco es el cliente, todas las acciones de la compañía deben tener una coherencia, un sentido y una consistencia para que el cliente perciba una propuesta de valor única, y ello se logrará interactuando con diferentes canales y con diferentes personas, dando protagonismo, sin duda, a las redes sociales. 

Peril de Jesús Ponce
Nacido en Burgos, Ponce estudió Administración de Empresas en la Universidad de Deusto (Bilbao) y en Heriott Watt University de Edimburgo. Igualmente posee un Máster en Pharma Management a través del Instituto de Empresa (Madrid).

Ponce se unió a AstraZeneca España en el año 2000, tras trabajar como consultor en Andersen Consulting ocupando diferentes posiciones en las áreas de Marketing y Ventas. En 2008 se trasladó a Portugal para ocupar el cargo de PC Sales and Marketing Director volviendo a España en 2010 como VP Sales and Marketing, siendo un actor activo a la hora de desarrollar e implantar la nueva estructura regional de la compañía. En esta etapa lideró diversos lanzamientos de productos en el área Cardiovascular y Metabólico así como diferentes planes de reestructuración de procesos en la compañía.

En octubre de 2012 se unió a la estructura GMSO (Global Marketing and Sales Organisation) de la compañía, en Londres, asumiendo el cargo de Global VP for CV Inline Brands and Crestor Lead. Desde ese momento ha liderado el Global Brand Team y más recientemente, bajo el paraguas del departamento GPPS (Global Product and Portfolio Strategy) ha pasado a liderar también la franquicia CV Inline en CVMET TA.