¿Cuáles son los retos del sector farmacéutico?
El entorno farmacéutico se ha caracterizado en los últimos años por los múltiples cambios de los que está siendo objeto el sector que, particularmente, siguen tres tendencias clave: hay que destacar, en primer término, la descentralización en la toma de decisiones, un hecho que impacta especialmente en la forma de implantar las medidas nacionales y que es consecuencia también del resultado de las mismas; en segundo lugar, se ha detectado un incremento de peso de los criterios económicos, que favorecen la incorporación de medidas de control de gasto; el cambio en el poder de influencia de los actores, por último, que implica la cobertura de los stakeholders por parte de la industria, cierra un triángulo que ha situado al sector en un plano cambiante, con elevada presión en los márgenes; se requieren nuevas estrategias comerciales y nuevos sistemas de compensación para una correcta adaptación a estas circunstancias.

Estas tendencias, además de en muchos factores, tienen implicaciones directas en los mecanismos de retribución de las redes de venta.

La descentralización genera la necesidad de incorporar particularidades para que el enfoque sea correcto en cada comunidad autónoma, una circunstancia que resta homogeneidad a las vías para establecer objetivos o retribuciones, mientras que el cambio en el poder de influencia genera la aparición de nuevas figuras para cubrir a los clientes no tradicionales; el seguimiento de dichas figuras se hace fundamental.

Por último, el incremento en el control del gasto tiene implicaciones a distintos niveles. Las medidas introducidas cambian las dinámicas de los mercados y por tanto la capacidad del delegado para impactar en los resultados con su trabajo. A la vez, la presión en el margen provoca, en algunos casos, la reducción del número de recursos con los que cuentan los laboratorios, por lo que conseguir una red comercial efectiva resulta fundamental. Sin embargo, no podemos olvidar que la reducción de recursos no afecta únicamente a las redes de ventas. Más allá, los equipos de soporte de laboratorio se ven mermados y se encuentran en una dicotomía: consideran que el cálculo de objetivos e incentivos es una tarea de bajo valor añadido, pero esta supone una elevada carga de trabajo.

En este entorno se considera fundamental una práctica definición de los objetivos. Se trata de imponer metas ambiciosas pero alcanzables, automatizables, que mantengan motivados a los delegados con mejor desempeño y que fije una retribución alineada con el esfuerzo que dicha labor conlleva.

¿Cuáles son las guías para una correcta definición del plan?
La política de compensación es una herramienta fundamental para transmitir la estrategia global de la compañía: enfocar el esfuerzo en los productos clave, minimizar el esfuerzo en aquellos que tengan poco margen o potencial de crecimiento, orientar a mantener ventas o crecer, etc. De esta forma, antes de definir cuál es el método de cálculo, debe estar claro qué es lo que queremos conseguir con el plan.

Una vez el plan está orientado a la estrategia corporativa, la finalidad última es impulsar el esfuerzo del delegado,  motivándole para que consiga los mejores resultados que su zona le permita. Para ello es fundamental que cumpla una serie de requisitos:

* Equitativo: que responda al desempeño real del delegado es clave para mejorar la motivación e incentivar que se esfuerce al máximo y que sepa que dicho esfuerzo revertirá sobre sí mismo.

* Realista: que describa de forma adecuada la realidad y tenga en consideración el histórico, las posibilidades reales de crecer, las barreras administrativas y otras circunstancias, pero de una manera objetiva.

* Fácil de comunicar: resulta muy importante mantener un equilibrio entre la precisión del método de cálculo y la viabilidad de la comunicación del plan, ya que es clave que los delegados sepan de dónde vienen los objetivos que se les exigen y el porqué de los mismos.

¿Por qué es importante el proceso de implementación del plan?
Una vez realizada la definición del plan, los laboratorios tienen que elegir una plataforma que les permita implementarlo de una manera efectiva. La elección de la misma en los últimos años ha cobrado más importancia porque las herramientas actuales, muchas veces modelos en Excel, no pueden acomodarse con eficiencia a los nuevos requerimientos.

Los laboratorios necesitan ser más dinámicos para ganar competitividad. Este dinamismo se refleja en cambios más constantes en su estructura territorial así como la adaptación de sus objetivos y plan de incentivos para mantener la motivación de su red comercial. La plataforma seleccionada deber ser suficientemente flexible para incorporar rápidamente estos cambios. No puede ser un obstáculo para reflejar una nueva realidad.

La gestión de la información que se requiere para los cálculos de incentivos es considerable. Por ello, la solución que se plantee tendría que incorporar mecanismos de calidad e integridad del dato que garanticen la robustez de los mismos. Estas fórmulas deberían implementarse en las diferentes fases del flujo de información. Uno de los mayores problemas con las herramientas actuales es asegurar que los cálculos se están realizando correctamente. Un problema añadido es que estos errores pueden pasar desapercibidos y ser detectados solamente cuando el comportamiento de la fuerza de ventas ya ha recibido una influencia negativa.

La implementación de este tipo de soluciones tiene que ir más allá de su condición operativa e incorporar elementos estratégicos que permitan analizar y cuestionar la idoneidad del plan.  Estos elementos incluirían avanzados módulos analíticos así como módulos de riesgo financiero que permitirían realizar simulaciones sobre los diferentes componentes del mismo. 

Por lo tanto, hay que tener en cuenta que una correcta implementación es tan importante como una buena definición, porque la última pierde su valor si la selección de la plataforma no es la óptima.