En los primeros años del siglo XXI debemos entender la investigación de mercados y consultoría estratégica como una herramienta o método operativo al servicio de los managers de las compañías para optimizar su toma de decisiones y gestión empresarial.

La gestión empresarial y la toma de decisiones en el ámbito estratégico se basan ante todo en cuatro parámetros. El primero es la intuición personal del gestor basada fundamentalmente en su propio valor diferencial. El segundo es la experiencia en la gestión tanto en la toma de decisiones como en el análisis de variables. El tercer parámetro es el conocimiento técnico y sectorial. El cuarto y último, y que desarrollaremos, se basa en los análisis de factores y datos clave del entorno de mercado.

Es obvio decir que la obligación de cualquier análisis de datos, estudio o parámetros a desarrollar o crear, es ser lo más eficaz posible no sólo en el ámbito táctico del día a día, sino en el estratégico y más concretamente en la medición de los ejes de gestión a medio y largo plazo.

Durante la última década los indicadores, o parámetros objetivos para la toma de decisiones, han tenido una evolución espectacular. Normalmente estos indicadores son estáticos, es decir, no definen por sí mismos la tendencia o trayectoria dentro de las cuales se deberían mover. En este sentido tenemos claros ejemplos de indicadores perfectamente válidos y con visión estática como son los índices de satisfacción, de calidad, de notoriedad, etc.

Índices estáticos. Ejemplo
Hasta ahora, y a modo de ejemplo, para medir la satisfacción global de los clientes con relación a una determinada empresa o compañía, se acostumbra a crear un indicador que resume las valoraciones de todos los aspectos o características del mismo analizados 1.

Además, la importancia concedida a cada aspecto actúa como factor corrector en el cálculo de la valoración global. Los distintos aspectos a analizar suelen agruparse en diversos ejes, cuyo objetivo es simplificar la lectura e interpretación de los resultados.

El siguiente esquema resume la metodología de obtención de la satisfacción global percibida:

METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE LA SATISFACCIÓN GLOBAL

Para determinar la satisfacción global percibida de los laboratorios A, B y C, se solicitó a una muestra de médicos su valoración e importancia acerca de los siguientes aspectos:

Eje corporativo
• Capacidad investigadora
• Calidad / eficacia de los fármacos
• Tamaño e importancia
• Historia / trayectoria

Eje formación
• Formación sobre fármacos
• Formación sobre patologías
• Formación tecnológica

Eje relacional
• Comunicación con el laboratorio
• Accesibilidad a técnicos / directivos
• Frecuencia de relación

Eje información
• Objetividad de la información
• Acceso a la información
• Calidad de la información

Una vez realizado el trabajo de campo y recopilados todos los datos pertinentes, se trataron y tabularon todas las respuestas. Mediante las herramientas estadísticas adecuadas, se calculó el indicador de satisfacción global percibida, para cada uno de los laboratorios:

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

De esta manera puede concluirse que A se valora con un 6.7 (en una escala de 0 a 10), superando a B (6.4) y C (4.9).

Sin embargo, el análisis por ejes muestra el dominio de A sobre el resto, excepto al valorar aspectos correspondientes al eje relacional, donde B (8.3) supera a A (6.4).

Así pues, el laboratorio A puede incrementar su ventaja en cuanto a satisfacción global respecto a B de dos maneras posibles: aumentando la diferencia con este laboratorio en los ejes Corporativo, Formación e/o Información, o disminuyendo su desventaja en el eje Relacional 2.

Necesidad de los indicadores dinámicos
En este ejemplo, todos los valores obtenidos se mueven en un espectro de datos posibles. Ahora bien, no todos los valores son posibles dentro de ese espectro para alguno de los ejes o para alguno de los competidores. Sirva como simple ejemplo que un índice de satisfacción, aunque teóricamente puede alcanzar una valoración de 10 sobre 10, en la práctica es muy improbable que así suceda.

¿Pero cuál es realmente entonces el límite del espectro de valores que nos marca el tope o referencia?

Esta reflexión es la que nos hace llegar a ver la importancia que cada día con más fuerza está tomando la generación de los indicadores referenciales.

Este tipo de indicadores permiten una visión dinámica del eje o ejes de gestión a medir, lo cual implica mejoras sustanciales respecto a los indicadores estáticos.

Indicadores de recorrido estratégico
Dentro de los indicadores referenciales es significativo el desarrollo del uso de los llamados indicadores de recorrido estratégico.
En este sentido hemos diseñado y desarrollado dos indicadores:

• Referential Strategic Index (Índice Estratégico Referencial)
• Ideal Strategic Index (Índice Estratégico Ideal)

Estos indicadores tienen como aplicación básica la visión de diferentes ejes de la gestión empresarial desde un prisma referencial. Dicho de otro modo, permiten saber la posición en valor de cada uno de los ejes y el marco de referencia en el cual se puede mover, de manera que se establece tanto el nivel máximo como el mínimo posible de cada uno de ellos.

Dentro de una gran amplitud de referencias posibles, las dos que se han tomado como clásicas han sido la referencia competitiva de mercado (Índice Referencial) y la referencia máxima en caso de optimización de todas las variables (Índice Ideal).

Tomando como base de ejemplo los dos indicadores anteriormente mencionados (Índice Estratégico Referencial e Índice Estratégico Ideal), el diseño de estos indicadores se define teniendo en cuenta una serie de aspectos que, al igual que en la metodología de los indicadores estáticos, se agrupan en diferentes EJES o VECTORES. Para cada uno de ellos se define un Indicador de Recorrido Estratégico, tanto en el caso Referencial (RSI) como Ideal (ISI).

La aplicación de este tipo de indicadores en el sector farmacéutico es útil en distintos ámbitos de gestión. Un ejemplo de ello es la medición de la satisfacción percibida de distintos productos comercializados por diferentes laboratorios.

Para el diseño de los indicadores se tienen en cuenta dos parámetros: la relación entre el índice de satisfacción percibida de cada laboratorio y el total de respuestas obtenidas en la valoración de cada eje analizado. Este total actúa como coeficiente de corrección.

METODOLOGÍA DE CÁLCULO DEL ÍNDICE ESTRATÉGICO REFERENCIAL (RSI)

Los esquemas siguientes resumen el diseño del Índice Estratégico Referencial (RSI) y del Índice Estratégico Ideal (ISI) para un laboratorio determinado:
La referencia actúa como objetivo a conseguir. Un claro ejemplo puede ser el mercado en el cual se mueven los distintos laboratorios a analizar. En ocasiones se marca un grado de satisfacción mínimo que debe superarse para posicionarse como marca (o laboratorio) competitiva en el mercado.

METODOLOGÍA DE CÁLCULO DEL ÍNDICE ESTRATÉGICO IDEAL (ISI)

En los casos en los que la referencia es el mercado o sector, éste se incluye como variable a valorar por parte del universo consultado.
La relación entre ambos índices radica en la corrección de las valoraciones mediante un coeficiente, que viene determinado por el porcentaje total de respuestas o valoraciones otorgadas a un laboratorio y eje definidos, y en la relación que existe entre los valores obtenidos en cada eje y los existentes en una referencia (el mercado) o, en el caso del ISI, los óptimos (valoración perfecta).

Lógicamente, tanto el número de ejes a analizar como el número de aspectos por ejes son variables, dependiendo de la información final que se quiere obtener para definir estrategias de actuación. Obtendremos sendos RSI e ISI por cada combinación de eje y laboratorio a analizar. Así, si estudiamos 4 ejes y 3 laboratorios, el resultado serán 12 RSI y 12 ISI. En cualquier caso, es recomendable incorporar el análisis del recorrido global, que resulta de la media ponderada de todos los ejes.

Ejemplo. Indices estratégico referencial (RSI) e ideal (ISI)
Utilizando el mismo ejemplo detallado para los indicadores estáticos sobre la medición de la satisfacción global de los laboratorios, en el gráfico siguiente se muestran los resultados correspondientes al RSI:

ÍNDICE ESTRATÉGICO REFERENCIAL (RSI)

Se puede observar, para cada laboratorio y eje, el recorrido en base a las valoraciones de satisfacción. Para un eje determinado, cuanto más elevado es el RSI, menor recorrido debe realizarse para llegar al valor referencial.

Así sucede al analizar el eje Información del laboratorio A. El RSI alcanza el 88.2%, muy cercano a la referencia, en este caso el mercado. Tanto en éste como en los ejes Corporativo y Formación, el laboratorio A es el que está más próximo al valor del mercado. Por el contrario, al analizar el eje Relacional, es B quien presenta un índice mayor. A nivel global, el RSI es similar entre A (75.7%) y B (72.3%), algo superiores al conseguido por C (55.4%).

El siguiente paso es determinar la referencia Ideal, que se define como la valoración máxima en todos y cada uno de los aspectos y/o ejes analizados.

Los resultados correspondientes al ISI son los siguientes:

ÍNDICE ESTRATÉGICO IDEAL (ISI)

Se puede apreciar el recorrido a realizar por cada laboratorio hasta llegar a la referencia del mercado (como ya hemos visto en el gráfico anterior, el RSI correspondería al cociente entre el recorrido realizado y dicha referencia de mercado) y el recorrido que falta para alcanzar el ideal (el ISI es, entonces, el cociente entre el recorrido realizado y el ideal).

Comparando los tres laboratorios analizados, se observa que a nivel global A es el que más se acerca al ideal (45.6). Así sucede también en el detalle de los ejes Corporativo, Formación e Información. Sin embargo, en el eje Relacional B (58.3) supera a A (45.3).

Conclusiones
Con el desarrollo de estos indicadores de recorrido estratégico (o en general de los indicadores dinámicos) se obtiene un nuevo modelo que soluciona las limitaciones de los indicadores estáticos. Incorpora una nueva formulación en la recogida, tratamiento e interpretación de la información.

Estos indicadores nos permiten medir diferentes parámetros no sólo respecto a la competencia o respecto a nuestra evolución, sino también sobre los movimientos reales de las referencias tanto del mercado o sector como las determinadas como ideales en la gestión.