Es un problema delicado que afecta directamente a la gestión del departamento comercial, así como al interés económico de la empresa e incluso, al de los propios comerciales por los desplazamientos que implican. Sin embargo, es algo que se hace en muchas ocasiones de una manera bastante subjetiva, sin una visualización geográfica del conjunto de los territorios y la composición individual de cada uno de ellos.

Existen distintas maneras de realizar esa definición territorial y como en muchas ocasiones, la hoja de cálculo se convierte en la herramienta más común.

A título de resumen, se podría decir que la situación más frecuente para realizar una definición territorial se basa en tres procesos diferenciados.

1.- En base a los presupuestos elaborados por la dirección de la empresa, se fija el número de delegados que van a distribuirse por los territorios.

2.- Se hace una evaluación aproximada de las zonas geográficas a cubrir en base a unos datos de potenciales de mercado y de clientes a cubrir.

3.- Se realiza un reparto de las zonas que intenta equilibrar aproximadamente el potencial de cada delegado manteniendo en la medida de lo posible las relaciones personales representante-cliente existente. Esto se realiza desde la central con más o menos participación de los gerentes regionales.

La industria farmacéutica ha ido viviendo con esta problemática durante años. Con frecuencia vemos que un proceso de redistribución territorial se alarga en el tiempo y muchas veces sin resultados satisfactorios. Incluso provocando frustración entre las responsables del proyecto que, por otro lado, han dedicado mucho tiempo y realizado un importante esfuerzo.

La sensación de que quizás se hubieran podido obtener mejores resultados si, antes de tomar la decisión, se hubieran podido manejar varios escenarios, o de incluir algún parámetro más, suele ser una sensación bastante frecuente en estos casos. Pero todos sabemos que el tiempo apremia, y con frecuencia hay que rendirse ante los plazos.

Esta es una de las razones por las que, en muchas ocasiones, estos procesos se ponen en manos de externos.

Nueva etapa: La Modelización Territorial
La realidad de la red de ventas es cambiante en base a múltiples razones, objetivos empresariales, cambios en las carteras de productos a promocionar, cambios en las organizaciones comerciales, etc. Todo esto lleva a la necesidad de un análisis mucho más exhaustivo, que se puede separar en varias etapas diferenciadas, que pueden realizarse internamente o subcontratar a consultores expertos. Desde el Grupo Infonis, un grupo profesional con amplia y dilatada experiencia en proyectos de consultoría, modelización y análisis de datos, se propone una metodología de trabajo conducente a satisfacer esta necesidad.

Las etapas fundamentales de una buena modelización son:
1) Dimensionamiento de la red de ventas y de su organización comercial.
2) “Deployment” o “Territory planning” que es un reparto optimizado de las áreas geográficas a cubrir o de las cuentas a visitar entre los delegados respetando unas reglas de negocio.
3) El “Alignment” o  ajuste fino de la modelización territorial.

Dimensionamiento de la red de ventas
El dimensionamiento de la red de ventas siempre ha sido contemplado como un elemento muy delicado y estratégico, puesto que el impacto en la cuenta de resultados es directo, y por ello, muy importante. Se debe tener en cuenta que la red de ventas es una de las partidas de coste más importantes en una compañía farmacéutica, sino el más importante, por ello, el establecimiento de una buena estructura de red ventas y el óptimo dimensionamiento de las mismas, debería llevar a las compañías farmacéuticas a realizar un análisis muy fino puesto que su impacto es innegable.

Las empresas consultoras han intervenido casi siempre asumiendo una gran responsabilidad en este dimensionamiento, dada la “expertise” y “know-how” acumulado. Sin embargo, esta tarea se ha ido informatizando cada vez más por lo que el coste de esas consultorías ha ido disminuyendo considerablemente, llegando a ser cada vez más asequibles a todas las empresas independientemente de su tamaño.

El punto crítico de esa determinación se basa en el análisis detallado del resultado marginal obtenido por la incorporación de un delegado adicional frente al coste de esa incorporación. Los estudios de rentabilidad muestran siempre una curva de Gauss con un punto óptimo de número de delegados que corresponde a la maximización de la rentabilidad.

Deployment, Territory Planning o Asignación territorial
En esta segunda etapa se pretende definir el ámbito territorial que corresponderá a cada representante comercial. Debemos incidir en un punto crítico que está tomando cada vez más importancia en España, el cual podemos resumir en una pregunta: ¿Cómo se mide el ámbito territorial?

Para entender este proceso, debemos entrar más en detalle en la historia reciente de lo que ha ido ocurriendo en España y en cada una de las CCAA.

Hasta hace muy poco tiempo, los datos de venta de mercado sólo se podían obtener por una unidad geográfica denominada “Bricks” que se basaba en una codificación postal, sin embargo la actividad comercial siempre se ha realizado asignando clientes en base a los centros de trabajo que podían ser centros de Atención Primaria, Centros de Especialidades, Consultorios médicos, Centros Hospitalarios, Centros de Salud mental, Centros de Atención a la mujer, etc, ... Esta desconexión entre la actividad comercial y la medición de las ventas ha creado durante años una dificultad muy grande a la hora de intentar medir los resultados, así como de calcular los potenciales reales de cada territorio.

Dicho esto, un territorio en el sector sanitario es una zona geográfica, asignada a un delegado, que está perfectamente delimitada, y a la que se puede asociar, sin ambigüedades, un conjunto concreto de centros, médicos y/o farmacias, que son nuestros clientes actuales o potenciales (complemento al universo) en ese territorio y sobre el que podemos responder a las siguientes preguntas:

* Mercado y penetración.
* Pacientes o consumidores potenciales de mis productos.
* Prescriptores de mi producto, clientes actuales y potenciales: Perfil y potencial frente a mis productos.

Los responsables de llevar a cabo cambios en la organización territorial dentro de una empresa, suelen tener claros los objetivos que se persiguen. También conocen de forma precisa su target de pacientes o consumidores y de sus prescriptores, sobre los que acumulan un gran conocimiento. Saben lo que quieren y lo que no quieren. La dificultad está en proyectar ese conocimiento fundamental sobre la realidad de cada zona con el fin de obtener los datos objetivos que se necesitan para desarrollar una estructura territorial equilibrada y justa, que pueda ser defendida  y argumentada sin fisuras ante los delegados.

El problema es que esas herramientas no suelen estar a su alcance y, a veces se dispone de datos de ejercicios anteriores, que fueron buenos, pero que con toda probabilidad estén muy desactualizados. Tengamos en cuenta, solamente, el volumen de cambios que se producen en los ficheros de trabajo de los delegados a lo largo de un año.

La tabla inferior muestra el porcentaje de registros que se han visto afectados por algún tipo de cambio en MEDIDATA, del Grupo Infonis, en el año 2013, debido al importante número de traslados, traspasos, jubilaciones, cierres, etc.

Otro factor limitante es disponer de datos actualizados de las estructuras asistenciales vigentes en el sector sanitario español, que han sufrido importantes cambios durante los últimos dos años.

Es en este punto, donde empresas como el Grupo Infonis, pueden resultar de gran ayuda, por su gran experiencia en herramientas que tienen como base las organizaciones sanitarias.

Hace unos años, el Grupo Infonis lanzó al mercado un producto original denominado “ZBSales” que convertía los datos de venta de Bricks a datos de venta por Zonas Básicas de Salud (ZBS) que intentaba paliar esa desconexión puesto que eliminaba esa inconsistencia ya que calculaba la información de ventas de mercado por una unidad territorial definida por cada gerencia de Sanidad de cada CCAA. Poco tiempo después, aparece en el mercado un producto denominado “Sanibricks” que pretende también acercar la medición de las ventas por una combinación de zonas de influencia de centros de Atención Primaria lo que ofrecía un mayor acercamiento a la actividad comercial, al menos para los productos dirigidos a la Atención Primaria. Sin embargo, esto no resuelve todavía la medición coherente de los productos orientados a las demás estructuras sanitarias existentes en España que son, además, cada día más diversas y numerosas, debido a la mayor especialización de los servicios sanitarios.

Sin embargo, están empezando a aparecer nuevos proveedores de información que pueden llegar a ser mucho más flexibles y precisos para dar información a nivel de agrupación de zonas de influencia de centros sean del área de servicios sanitarios que se requiera por lo que la consistencia de la medición de los datos de ventas con la actividad comercial será forzosamente cada vez mayor.

A partir del establecimiento de las cartografías de las estructuras sanitarias necesarias, se podrán diseñar herramientas y utilizar servicios de consultoría que, a través de sofisticados algoritmos combinados con un conocimiento profundo de las estructuras sanitarias, se podrán llegar a una optimización de la definición de territorios equilibrados y compactos respetando reglas de negocio particulares como podrían ser el control de distancias, el esfuerzo comercial por segmentos de mercado, etc,

“Alignment” o Ajuste fino de la modelización territorial
Queda, sin embargo, pendiente la representación geográfica de esas agrupaciones que se basan en zonas de influencia de centros asistenciales de toda índole por lo que se requiere un estudio minucioso de todas las estructuras sanitarias existentes en España que es lo que en el Grupo infonis hemos venido haciendo desde el año 2004 y que ahora ya se ofrece en una herramienta abierta y accesible a toda la industria.

Gracias a este tipo de productos se aúnan por un lado, el conocimiento exhaustivo de todas las estructuras sanitarias, y por otro, la evolución de la información de ventas por unidades de ventas cada vez más detalladas como son las ventas que está empezando a ofrecer la empresa hmR.

Con esta información, se podría, e incluso se podría decir se debería, tender hacia una perfilación de los territorios más coherente y más consistente entre la visión de los datos de venta y la actividad comercial, de cada una de las líneas de negocio en cada una de las áreas de asistencia sanitaria que se requiera en cada momento, por lo que una herramienta que permita interactivamente la asignación de áreas territoriales a delegados comerciales será cada más posible y útil siempre y cuando sea de fácil acceso y por un coste accesible, que es lo que ofrece un producto como TMS (“Territorial Modelling Simulator”), adaptando las estructuras de trabajo a los datos existentes en cada empresa sin importar la fuente y proveedor de información o la estructura territorial de los datos disponibles.

Este tipo de herramientas puede ser utilizado por el propio equipo de usuarios de cada laboratorio o incluso de los gerentes regionales, con el objetivo de conseguir un reparto más adaptado a cada organización comercial, con una visión de inteligencia de negocio combinando todas las variables que cada laboratorio requiera como pueden ser potenciales de mercado, potenciales de consumo, nº de pacientes estimados, médicos o clientes a visitar y nº de visitas a realizar ya sea por categoría, especialidad o segmentación, etc.

Esta última fase de la modelización territorial pone al alcance de todos la posibilidad de verdaderamente moldear las organizaciones comerciales para cada tipo de productos según las necesidades de cada estrategia comercial, y además totalmente adaptada a la visión estratégica de cada laboratorio y todo ello sin necesidad de grandes inversiones, instalaciones o implementaciones informáticas complejas puesto que es un servicio SaaS (“Software as a Service”) accesible a través de la nube (“Cloud”).

Conclusión
La modelización territorial es pues ya una realidad al alcance de todas las empresas farmacéuticas que, además, irá mejorando a medida que los proveedores de datos de mercado vayan mejorando las fuentes de datos disponibles, lo que representa ya toda una revolución en la mejora del seguimiento de resultados de las organizaciones comerciales.