Está claro que a nivel global el mercado farmacéutico se desacelera en los últimos años pasando de un crecimiento de 6,9% (2006), 6,2% (2007), 4,8% (2008) al 2,9%(2009), y en EU5 de aproximadamente: 4%(2006), 6%(2007),4%(2008) al 3%(2009).
En concreto en España se pasa de un crecimiento de aproximadamente 8%(2005) al 7%(2009), pero es el mercado hospitalario el que contribuye más a este crecimiento 13%(2009), y aproximadamente 4%(retail) (2009).

Además, las caídas de las patentes tendrán en los próximos 5 años un impacto negativo muy fuerte sobre las ventas en España.

El coste por molécula aprobada pasa de 1.200 millones (1999) a 3.700 millones (2009) de dólares, y se pasa de 42 moléculas aprobadas (1999) a 26 (2009).

Por si fuera poco, existe una desaceleración económica y cada vez se tarda más en aprobar un nuevo fármaco, están apareciendo nuevos clientes, se está descentralizando el poder de decisión, es más crítico el éxito en el lanzamiento de nuevos productos, y en general podríamos concluir a modo de resumen que:

Estos cambios están obligando a las empresas farmacéuticas a cambiar el enfoque, estrategias y estructuras internas. Como consecuencia de todo lo visto anteriormente, se están creando nuevos departamentos.
En concreto, los nuevos clientes emergentes tanto internos como externos nos lleva a pensar en nuevas necesidades.

La formación y el entrenamiento en la industria farmacéutica:
En el año 2008 se invirtieron en todo el mundo 2 mil millones de dólares en formación, de los cuales 500 millones de dólares se hicieron a través de entrenadores externos, compañías locales e internacionales de formación y diversas Instituciones, y 2 mil millones de dólares a través de entrenadores internos de las propias empresas farmacéuticas (Fuente IMS 2008).

Estos departamentos de Formación y Entrenamiento (F&E) pueden ubicarse de diversas formas: Dentro de los departamentos de Recursos Humanos, Business Intelligence, Unidades Comerciales, Commercial Excellence..., ó incluso en otras dependen directamente de la Dirección General.

En el pasado la Formación y entrenamiento (F&E) ha estado orientada para los nuevos vendedores, las reuniones de ciclo y las salidas al campo. Estas acciones siempre han ido enfocadas para la formación de los vendedores.

Si bien este tipo de F&E es la que se demandaba por parte del mercado, y era para un único cliente (vendedor), actualmente y seguro que a medio plazo es insuficiente dados los cambios que hemos visto están apareciendo en el Mercado y Entorno Farmacéutico. Ahora han aparecido nuevos clientes internos y externos, y con ello tal y como veíamos anteriormente, NUEVAS NECESIDADES.

Los vendedores comerciales son y serán los principales clientes de los departamentos de F&E, pero su papel es y será diferente, pasando de ser visitadores fundamentalmente entrenados en habilidades comerciales (técnicas de venta, de negociación, comunicación y relaciones públicas) a ser entrenados cada vez más en habilidades científicas. Se buscará más el equilibrio entre habilidades comerciales y científicas.

Cada vez es más importante saber comunicar no sólo las cualidades del producto y sus beneficios sino el “Drug value”, ó valor del medicamento, por lo que desde los departamentos de F&E se debe empezar a reenfocar la preparación de los vendedores teniendo en cuenta esta exigencia.

En cuanto a los nuevos clientes internos, si el principal cliente de los departamentos de F&E es la fuerza comercial, estas nuevas exigencias del entorno demandan de

Departamentos como Marketing (jefes de producto), Médico (medical marketing, medical scientific liason, médicos de producto, medical affaire...), Comunicación, Acceso al Mercado (Relaciones Institucionales)... nuevas habilidades y conocimientos, y es aquí donde los departamentos de F&E deben aprender a cubrir las necesidades con nuevas metodologías y contenidos de aprendizaje ayudando a sus compañeros de empresa a seguir siendo competitivos en un entorno cada vez más exigente.

Los programas de F&E de los vendedores de los laboratorios farmacéuticos:
Cuando se desarrolla y planifica un programa de formación y entrenamiento de vendedores hay que tener en cuenta que:

1.- A las personas nos gusta aprender, pero no que nos enseñen.
2.- La mayoría de las personas piensan que la formación es importante, pero no urgente.
3.- El aprendizaje es un proceso que consume tiempo, y que no se basa en “acciones puntuales de formación”.
4.- Uno de los factores más importantes de retención de empleados es a través de un programa de formación y desarrollo.
5.- Las personas aprendemos cuando estamos involucradas en la formación.
6.- El seguimiento es muy importante en el aprendizaje.

Teniendo en cuenta las premisas anteriores ahora podríamos pensar que a la hora de desarrollar el programa de formación sólo faltaría con establecer una correcta metodología para cada uno de los Cursos en función de la habilidad que queramos desarrollar.

Por ejemplo, si lo que queremos es realizar un Programa de Formación en Análisis Territorial, la metodología utilizada podría ser realizar diferentes Cursos y utilizar un simulador territorial, y realizar una competición entre los asistentes, el beneficio sería que utilizando este simulador territorial pueden tomar decisiones sin perder ventas, ya que aunque los datos son casi reales, las decisiones no las toman sobre sus propios territorios, con lo cual pueden ir aprendiendo durante el curso de formación y mejorando en la toma de decisiones. Otro ejemplo, si lo que queremos es realizar un Programa de Formación sobre Comunicación, la metodología utilizada podría ser organizar diferentes Cursos en un teatro, y contratar actores profesionales que sean los auténticos profesores. El beneficio es que pueden practicar y ser corregidos por los expertos de la materia en tiempo real, y durante todo el proceso de aprendizaje.

Podríamos poner más ejemplos de otros Cursos con diferentes metodologías de aprendizaje, pero pienso que no es necesario.

Mi pregunta ahora es la siguiente: ¿Parece lógico pensar que los ejemplos vistos anteriores tienen un correcto diseño y que van a conseguir los objetivos y cubrir las expectativas? Desde mi punto de vista, no.

El entorno y exigencias han cambiado y los ejemplos anteriores no cubren las necesidades demandadas por el Nuevo Modelo de Negocio.

No es suficiente considerar en el diseño del Programa de Formación:

1.- La metodología
2.- Involucrar a las personas y a los gerentes de los participantes
3.-Ser prácticos y útiles.
4.-Realizar un seguimiento
5.-Tener una orientación al valor del medicamento
6.- Enfocarnos en los nuevos stakeholders

El entorno farmacéutico demanda de los vendedores un nivel más alto de preparación científica, en código deontológico y en habilidades comerciales, por ello en algunos países como Estados Unidos la Certified Medical Representative (CMR) desarrolla un programa de acreditación de vendedores de la industria farmacéutica que debe renovarse de manera periódica.
En palabras de Sharon Lusting (executive director of the certification commision), “La industria farmacéutica está llamada a obtener estos estándares de calidad para realzar su credibilidad”.

Un estudio realizado por CMR destaca que el “72% de los médicos entrevistados prefieren ser visitados por vendedores que estén certificados con algún tipo de programa de formación”. Por otra parte, “el 86% de los vendedores que completan el programa de certificación afirman tener y ser capaces de mantener una conversación con sus clientes con mayor rigor y profundidad”.

A la lista anterior abría que añadir:

7.- Desarrollar un programa de certificación con una Universidad ó entidad avalada.
Si continuamos avanzando con el diseño de un Programa de F&E apreciamos que sigue faltando algo. Necesitamos medir el ROI, o por lo menos la efectividad de la formación impartida.
En el año 2005 la empresa Best Practices, LLC realizó un estudio sobre “Optimizing Sales Training Resources for First-Year Pharmaceutical Reps”, y en el apartado de medida de la efectividad de un Curso de formación, los laboratorios participantes en este estudio miden la misma de la siguiente manera:

El 50% de las veces mediante la aplicación de la nueva habilidad (la ponen en práctica)
El 47% de las veces realizan un test previo y posterior al curso de formación y miden las diferencias.
El 43% de las veces preguntan al jefe directo sobre el feedback del Curso
El 40% miden la efectividad de aprendizaje
El 39% miden la mejora de los resultados de venta.
El 31% testan el nivel de satisfacción del alumno.
El 28% de las veces mediante el ROI.

Hay que destacar que sólo el 60% de las empresas que participaron en dicho estudio utilizan alguna vez el ROI como medida de efectividad de la misma en un Curso.

Un estudio realizado por Health Strategies Group, 2007 SPBT Benchmark study, muestra una comparación muy interesante en cuanto a las métricas de medición de la formación entre el año 2005 y 2007.

Podemos destacar que la tendencia es cada vez más medir el feedback de los participantes, el desarrollo de la competencia o el uso de un comportamiento específico, la disminución de la rotación, y analizar la cuota de mercado así como las ventas / ingresos obtenidos.

Vodafone en la revista “Observatorio de Recursos Humanos” publica como a través del programa de formación “Channel Sales Academy” han llevado la estrategia comercial a toda la red de distribución y como ha disminuido la rotación de sus vendedores (5000 profesionales) un 14%. Oportunidades de desarrollo e incremento de sentimiento de pertenencia a la marca, son los dos factores que más influyeron en la disminución de esa rotación. Este es otro ejemplo esta vez de fuera del Sector Farmacéutico que confirma como influye sobre la rotación de las personas el tener un programa de F&E.

Me gustaría destacar en este momento que si bien es difícil saber hasta que punto el tener un plan de formación acreditado y reglado para los empleados, puede influir en disminuir la rotación, es importante conocer que uno de los factores más importantes de retención de personas en una empresa, es la formación y el desarrollo de sus empleados.

B. Braun Medical realizó una encuesta entre sus vendedores en el año 2003, y obtuvo que 2 de cada 3 quejas estaban relacionadas con la formación / preparación. Los vendedores afirmaban no tener suficiente tiempo de formación ni planes definidos de carrera. La dirección de la compañía decidió mejorar estos aspectos invirtiendo mucho más en formación. Mientras otros departamentos tenían congelados sus presupuestos ó se vieron reducidos, el departamento de formación recibió un aumento importante de presupuesto durante los años 2004,2005 y 2006. Al finalizar el año 2006 el “turnover” era de un 7% frente al 16% que tuvieron en el año 2003.

A la lista anterior de requisitos a tener en cuenta en el diseño del Programa de F&E, habría que añadir por lo tanto:
8.- Medir la efectividad del programa de Formación y/ó ROI.

El programa de F&E además de estar alineado con los objetivos de la compañía debe contar con el soporte de la Dirección General, la Dirección Comercial y Recursos Humanos de la compañía. Es también fundamental que antes de diseñar el Programa de F&E se dispongan de los recursos humanos y económicos suficientes y que se involucren a personas de diferentes departamentos en su diseño y puesta en marcha.

Estamos frente a nuevos retos y cambios, aprovecharlos y convertirlos en ventajas frente a la competencia es una oportunidad que no debemos dejar pasar. Como Jack Welch afirma:

“La verdadera ventaja competitiva está en implementar lo más rápida y efectivamente posible.” Luego.... “manos a la obra”.