La economía domina los titulares en toda Europa e indudablemente está teniendo un efecto sobre las estrategias presupuestarias de sanidad en todo el continente. Con poblaciones envejecidas, y una tasa creciente de enfermedades crónicas,  los costes van en aumento.  La partida sanitaria global está consumiendo una proporción alarmante del PIB. Todos los países de Europa llevan varios años intentando contener el gasto sanitario. A esto se añade la crisis económica actual que afecta a la zona Euro, haciendo de la contención de gasto una prioridad clave. Tanto es así, que la cuestión económica es la consideración subyacente en todas las estrategias sanitarias de los diferentes servicios de salud.

En Grecia, por ejemplo, una de las condiciones establecidas por el Fondo Monetario Internacional en 2010, cuando el país aceptó el paquete de medidas de rescate urgente de 110 billones de euros fue la obligación de reformar su sistema de salud pública donde, entre los años 2007 y 2009, hospitales y médicos generaron 5.4 billones de euros de facturas impagadas a proveedores. Además, según la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (la OCDE), en 2007 Grecia gastó el 2.4 por ciento de su producto interior bruto (PIB) sólo en productos farmacéuticos, el dato más alto de los 34 países miembros de la  Unión.

En Austria, mientras tanto, los gastos en servicios médicos financiados por el Estado, se han más que triplicado durante los últimos 20 años. El aumento del gasto público unido a la crisis económica implica una considerable aceleración del ritmo de cambio en el modelo de política sanitaria. Hasta ahora, en Francia, Reino Unido y Alemania la evolución del cambio y el incremento de la influencia de los pagadores había sido un proceso paulatino. Dicha situación ha permitido a las empresas farmacéuticas en estos países llevar a cabo un desarrollo gradual de estrategias de acceso al mercado, previendo un margen de tiempo amplio para identificar los nuevos puntos de influencia y crear mensajes relevantes para cada etapa del ciclo de vida del fármaco.

En contraposición, dada la actual incertidumbre económica y el aumento del gasto sanitario, España se ha visto obligada a reaccionar más rápidamente, observando los cambios conseguidos en estos países y evaluando opciones para aplicar un mayor control de la prescripción, junto con otros mecanismos de legislación que obligan al uso de genéricos, el acceso restrictivo a ciertas medicinas, la exclusión del rembolso y aumentos del copago de los tratamientos, incluyendo a pensionistas, que hasta ahora habían recibido sus terapias totalmente financiadas por el Estado. El resultado es un cambio brusco en el poder de decisión con mecanismos mucho más complejos y una ralentización en el proceso de aprobación  local donde la  relación coste-efectividad es clave. De hecho, los aspectos socio–económicos y la relación coste-efectividad se encuentran de forma repetitiva en cada una de las CCAA.

La relación coste-efectividad complementa los conceptos clásicos  de seguridad, eficacia y calidad de la fabricación como una exigencia adicional para asegurar la aprobación de un fármaco. Este cambio ha acelerado la aparición de un grupo nuevo de decisores,  clave en un entorno que cada vez está siendo más controlado por los pagadores, y por tanto aplicando más criterios financieros. Para lograr el acceso al mercado en la realidad actual, es tan primordial comprender y atender las necesidades de los decisores clave de las autoridades con  datos de coste-efectividad, como demostrar los beneficios clínicos tradicionales de eficacia y seguridad.

¿Qué entendemos por Acceso al Mercado?
Estratégicamente, el acceso al mercado se basa en empaquetar la información relevante de la forma correcta, para el cliente apropiado y en el momento oportuno. En un entorno dinámico, posicionar el producto adecuadamente frente a criterios más exigentes y cambiantes sólo se consigue si se comprenden las necesidades de todos los decisores implicados en todo el proceso de evaluación y adopción, posicionamiento y rembolso del producto. Las empresas farmacéuticas que sean capaces de desarrollar debidamente estos mensajes tendrán más posibilidades de éxito.

Esencialmente, el acceso al mercado radica en cuatro elementos básicos:

* Considerar las implicaciones que el producto puede tener en el sentido más amplio de la  atención sanitaria. Esto incluye múltiples criterios para apoyar un medicamento, no sólo su coste.

* Comprender el impacto que  este entorno  cambiante tendrá sobre el producto. Es esencial obtener una amplia perspectiva, así como identificar los responsables clave, tanto los decisores, como los que influenciadores.

* Preparar un entorno sanitario positivo y predispuesto, que apoye el uso del producto. Esto requiere que las estrategias de acceso al mercado comiencen en fases más tempranas.

* Comunicar el ‘valor’ del producto al conjunto de clientes que influyen en su uso. Esto implica hablar con un lenguaje apropiado a través de personas que tengan las habilidades y el perfil adecuados.

Guía fácil de estrategia de Acceso al Mercado
Empezar trazando un mapa para comprender el entorno local:
¿Qué procesos locales aplican? ¿Quién está implicado? ¿Cuál es su área de influencia? ¿Quiénes son los que toman las decisiones, los prescriptores clave y los  implementadores?

Entender las prioridades locales: ¿cuáles son los retos clave? ¿Cuáles son los objetivos principales? ¿Qué información es necesaria y cuándo?

Adaptar los mensajes a las necesidades de los clientes: clientes diferentes necesitarán una manera de acercarse a ellos distinta.

Consideraciones que se pueden incluir en el plan de acceso local
Datos demográficos de la población.
Necesidades médicas no cubiertas.
Demandas del paciente .
Análisis de otros tratamientos: carencias y costes – directos e indirectos .
Coste - efectividad: impacto sobre los presupuestos actuales y futuros.
Datos clínicos: eficacia y seguridad; datos comparativos; datos sobre la praxis médica diaria.
Farmacovigilancia: efectos adversos y  Programa de Gestión de Riesgos (RMP).
Adecuación de protocolos con las políticas regionales y nacionales.
Impacto sobre:
-La estructura y organización clínica.
-La infraestructura diagnóstica.
-1º y 2º protocolos de cuidado.
-Información de Servicios al Paciente.
-Tratamientos concomitantes y sus costes.
-La preparación del fármaco y almacenaje.
-Las admisiones de Hospital “La estancia hospitalaria”
-Complicaciones en la enfermedad.
-Absentismo debido a enfermedad.
Implicaciones para:
-Tiempos y listas de espera.
-Procedimientos de enfermería.
-Formación del personal.
-Cumplimiento del tratamiento por parte del paciente.
Ventajas destacadas para la asistencia médica y servicios sociales.

Para construir una estrategia de comunicación, es fundamental en primer lugar comprender las redes de relación e influencia de una estructura compleja. Es vital que se conozcan las distintas áreas de influencia alrededor de los clientes con los que se va a interactuar, y clave la secuencia de contactos adecuada para optimizar el intercambio de influencias y opiniones positivas.

Una vez establecido el proceso de comunicación, es necesario desarrollar mensajes específicos adaptados a cada perfil de cliente, de modo que se consiga una comprensión unificada del producto a través de toda la red de personas que van a tomar las decisiones en cuanto a la financiación y uso del medicamento.

Aspectos Clave del Acceso al Mercado
Dados los cambios en el entorno sanitario, la toma de decisiones se ha convertido en un proceso complejo con múltiples actores con relaciones entrelazadas y sofisticadas.

Es esencial para las empresas farmacéuticas identificar a cada decisor, entender sus necesidades e intereses  y comprender todas las interrelaciones e influencias.

Una estrategia de acceso al mercado debería ser desarrollada de forma transversal, implicando componentes de diferentes  áreas  dentro de la compañía:  marketing, departamento médico y ventas, relaciones institucionales, departamentos legales, Health Economics (HE),  farmacovigilancia  (FV), comunicación y los gerentes regionales de los equipos de acceso al mercado junto con los KAMs en el caso de un producto hospitalario; todos trabajando en plena colaboración transversal. Esto se puede llevar a través de la constitución de un equipo multidisciplinar, el Brand Team, generalmente liderado por Marketing.

La estrategia desarrollada deberá ser ágil y flexible para ser capaz de responder a las dinámicas de mercado y su evolución, pero suficientemente planificada para acomodar todas las interacciones requeridas de una manera ordenada específicamente.

Esto requiere un acercamiento totalmente alineado que facilite a los equipos comerciales detectar necesidades, movimientos y tendencias de los mercados regionales, a la vez que en trabajo con el Brand Team, tanto para comprender los materiales disponibles, como para desarrollar otros nuevos materiales que cubren nuevas necesidades de información en el mercado. Todo esto tiene que reunirse en una estrategia cohesionada y fácil de entender para toda la organización comercial y, en su instancia final, - en la actividad promocional del producto.

Los impactos en las compañías
Para asegurar una buena diferenciación del producto, las estrategias de acceso al mercado tendrían que estar integradas en todas las fases de desarrollo del mismo. Las compañías farmacéuticas deben concentrar sus esfuerzos en mostrar las evidencias probadas en los ensayos clínicos y publicarlas para su presentación a las autoridades, y así obtener el precio y rembolso deseado en el momento del lanzamiento.

Para generar evidencias actualizadas durante todo el ciclo de vida del producto se han de poner en marcha grandes esfuerzos alrededor de:

* Mecanismos de acción novedosos que evidencien la bondad del producto: mayor eficacia, menos efectos adversos con menores costes…
* Adherencia al tratamiento: facilitar la correcta administración del fármaco al paciente, mejorando coste-efectividad del tratamiento.
* Originalidad científica: medicina basada en la evidencia.
* Relacionar la evidencia con los beneficios aportando soluciones novedosas
* Innovación: mejoras en los indicadores clave.

Además de la construcción de evidencias sólidas, las compañías deben diferenciar los productos con servicios de valor añadido y estrategias para gestionar los costes de administración:

* Compartiendo riesgo y tarifas planas con descuentos.
* Aportando mayor volumen de evidencia que justifique el empleo del fármaco.
* Invirtiendo en campañas con los Asociaciones de Pacientes para informar y generar lobbies clínicamente justificados.

Las compañías tienen que desarrollar nuevas competencias y formar equipos con perfiles distintos para hacer frente a las exigencias del acceso al mercado, especialmente si se tiene en cuenta que el eje central es un cliente plural y heterogéneo (Customer Centricity).

Impacto en la cultura, las competencias y la forma de trabajar:

* Adopción de la mentalidad Coste-efectividad.
* Trabajo en equipo con cooperación transversal.
* Integración de todos los procesos,  información y  transparencia.
* Nuevos argumentos y discursos sobre el producto en línea con lo que esperan las nuevas audiencias, comunicado por un equipo comercial de una forma estructurada, integrada y  ordenada.

Impacto en la organización:

* Cooperación transversal para gestionar toda la información de clientes y nuevos decisores.
* La responsabilidad del acceso al mercado debe ser compartida por todos los departamentos de la organización.
* Funciones y eventualmente departamentos dedicados exclusivamente al acceso al mercado.
* Gestión por cuentas y por objetivos, independientemente de la función.
* Fomento de la colaboración entre regiones & funciones y entre los equipos internacionales y los países: esto genera mayor garantía de optimización de recursos con un mejor retorno de la inversión (ROI) y mejor retorno en la reputación (ROR) de la compañía.

Impacto en la gestión de datos: un enfoque multicanal de los stakeholders:

* Es esencial tener un acceso rápido y actualizado a todos los datos y detalles de  los stakeholders con todos los cambios actualizados casi en tiempo real.

Impacto en las herramientas: una perspectiva de 360° de los clientes:

* Dada la complejidad del mapeo regional de los distintos stakeholders, existe la necesidad de herramientas que integren toda la información derivada de la acción de  los equipos que tienen contacto con los clientes (Customer facing)  - esto se consigue con un state of the art Customer Relationship Management (CRM) system.

Riesgos, trampas y errores a evitar:
No adoptar una estrategia de Acceso a Mercado.
Suponer que sólo se trata de pagos y costes.
Las  HTAs  y comisiones de evaluación no son las únicas respuestas; es esencial desarrollar otras habilidades y enfoques.
Permitir la separación de procesos y equipos trabajando en silos aislados.
No considerar correctamente el papel de cada decisor sin comprender cuáles son los factores clave de influencia.
Creer toda la propaganda interna, hay que evitar tener una visión deformada de los medicamentos de la empresa.
Enfocarse sólo en el pre-lanzamiento y lanzamiento sin desarrollar más el ciclo de vida del producto.
No comprender las necesidades de los pacientes.
No colaborar con las Asociaciones de Pacientes.
No suministrar información y datos con suficiente antelación a la administración regional de salud pública.
No entender la forma de pensar y las motivaciones de los pagadores.
No asegurar una estrategia de comunicación coordinada, integrada y coherente con todos los stakeholders.
Permitir que los stakeholders reciban mensajes modificados y confusos que se transmiten vía múltiples contactos con distintos grupos de la organización: KAM, Médico, Health Economics & Outcome Research (HEOR) y Relaciones Públicas.
No emplear los perfiles profesionales correctos; no siempre es adecuado un cambio de personas de una función a otra.
No proporcionar un programa de gestión de riesgos completo (RMP) para asegurar la farmacovigilancia: la seguridad es una cuestión a tener en cuenta.
No justificar los medicamentos en términos de valor.

Aplicación del Change Management (Gestión del Cambio)
Los cambios se consiguen y consolidan a través de nuevos procesos y nuevas competencias. Los datos adecuados combinados con herramientas adaptadas son un soporte clave en el proceso de adopción de estrategias de acceso al mercado. El conocimiento de las redes de contacto e influencia entre los decisores clave y las responsabilidades de cada uno pueden ser gestionadas de una forma integral con herramientas específicas, que a su vez  son la piedra angular en el proceso de la gestión del cambio necesario para transformar la cultura de la compañía. Esto es un aspecto vital, y nunca se debe menospreciar lo difícil que es conseguir esta transformación cultural de la compañía.

Dicha transformación requiere, por un lado, la aceptación de toda la organización, y la formación y preparación para comprender y encajar la necesidad del cambio (para muchos en un principio será difícil entender las razones del cambio y se producirán resistencias y rechazo) , y por otra parte, una mayor capacidad de anticipar los futuros cambios del sector sanitario.

Para facilitar el proceso es clave la identificación de nuevas capacidades, y el establecimiento de programas de formación en áreas como la gestión de equipos (mangement skills), la negociación, el networking, las relaciones públicas, todo ello junto con la incorporación de personal con experiencia en la Administración Pública o con experiencia en fármaco-economía, ya que puedan facilitar la evolución.

Conclusión
El desafío y las exigencias entorno al Market Access están provocando cambios y replanteamientos en la manera de gestionar el negocio. La innovación, la reorganización estructural junto con una renovación de competencias y perfiles alineados con las nuevas necesidades, la implantación de herramientas y la integración de bases de datos completas y actualizadas de los principales stakeholders son claves de éxito en la gestión de este nuevo entorno cambiante, y descentralizado.

Nota Técnica sobre Cegedim
Cegedim combina su amplia experiencia en la industria, la aportación de tecnologías y bases de datos que facilitan a las empresas farmacéuticas mejorar su resultado final en muchas áreas críticas del negocio: Ventas (Organización Territorial y Resizing, Segmentación y Targeting, Televentas en farmacias), Marketing (Multi-channel Marketing, Digital Marketing, Brand Tracking, Closed-Loop Marketing (CLM) & Direct Marketing), Investigación del Mercado, Compliance y Market Access. Además pone a disposición de las empresas del sector su gran experiencia con su servicio de consultoría en materia de Change Management y reorganización interna.

Bibliografía
-Market Access in Europe 2011. http://crm.cegedim.com/solutions/data/market-access/Pages/default.aspx.
-2011 European Trends & Challenges in Customer Data Management within the Life Sciences Industry.
http://crm.cegedim.com/Docs_Whitepaper/Data/EU_Market_Access_Survey_Rpt_June_2011.pdf.
-2010 European Trends in Aggregate Spend, Transparency and Disclosure - November 2010 http://crm.cegedim.com/Docs_Whitepaper/Data/EU_Cust_    Data_Mgmt_Survey_Rpt_June_2011.pdf.
-Informed Choice - In the face of stricter regulation, better data management can arm companies for the future.
An article in the March 2011 issue of Pharmaceutical Market by Bill Buzzeo, VP of Global Compliance, Cegedim Relationship Management.
http://crm.cegedim.com/Docs_Articles/Compliance/Informed_Choice-PME-March-2011.pdf.
-Market Access in Europe - June 2010 http://crm.cegedim.com/Docs_Whitepaper/Data/EU_Market_Access_Survey_Whitepaper_June_2010.pdf.