Un breve resumen: la innovación
En otro artículo definíamos la innovación empresarial como:

“Todo cambio, basado en conocimiento y capaz de crear valor”.

Y completábamos con:

“La innovación tiene el cambio como su vía, el conocimiento como su base y el valor como objetivo”.

De ahí sigue naturalmente que los conceptos “cambio”, “conocimiento” y “valor” son consustanciales del término “innovación”.

El Manual De Oslo (OCDE) de 2018 (The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities. Oslo Manual 2018. GUIDELINES FOR COLLECTING, REPORTING AND USING DATA ON INNOVATION) define innovación en términos resonantes con lo expresado hasta ahora (traducción del autor):

Una innovación es un proceso o servicio nuevo o mejorado (o combinación de ambos) que difiere de forma significativa de productos o servicios anteriores de la Unidad y que han sido puestos a disposición de usuarios potenciales (producto) o integrado en la Unidad (proceso). (Por “Unidad” entendemos al actor responsable de la innovación).

Esta definición se desarrolla en el Manual y se hace operativa para el sector empresarial. Aunque el concepto de innovación es subjetivo de forma inherente, su aplicación es bastante objetiva y comparable si se aplican puntos de referencia comunes para “novedad” y “utilidad” – o valor en nuestra definición primera-.

Las actividades innovadoras incluyen las de desarrollo, financieras y comerciales. La principal diferencial que señala el manual con respecto a ediciones anteriores es la reducción de los tipos de innovación, de cuatro (producto, proceso, organizacional y marketing) a dos, innovaciones de producto e innovaciones de proceso de negocio. A su vez, se reduce la ambigüedad del término “significativo” respecto al nivel de diferencia de un producto/servicio innovador con respecto al anterior al comparar innovaciones nuevas y mejoradas.

1. Innovaciones de producto (de resultado).
Una innovación de producto es un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere significativamente de los bienes o servicios anteriores de la empresa y que se ha introducido en el mercado. 

2. Innovaciones de procesos de negocio (de actividad).
Una innovación de proceso empresarial es un proceso empresarial nuevo o mejorado para una o más funciones empresariales que difiere significativamente de los procesos empresariales anteriores de la empresa y que la empresa ha puesto en uso.

Esta división es consecuencia de haber aceptado que la palabra innovación puede referirse tanto a un resultado como a la actividad que ha permitido crearlo. Y esta segunda categoría se encuentra, seguramente, más cercana al discurso empresarial en el sentido más amplio.

¿Cuándo es una empresa innovadora?
Una empresa será innovadora si renueva su oferta de productos o servicios -o los mejora-, pero la duda surge respecto al grado de novedad y al valor que ese grado de novedad es capaz de generar. Si nos ceñimos al Manual de Oslo (OCDE 2018) -la referencia de la OCDE en aspectos de innovación- éste establece unas condiciones sencillas para calificar a la empresa de innovadora.

1. Que haya implementado productos o servicios nuevos y mejorados; con un importante matiz: nuevos o mejorados para la propia empresa, si anteriormente ya operaba en el mercado con una oferta determinada nuevos o mejorados para el mercado donde la empresa opera

Por lo tanto, detectamos aquí una noción importante, y que quizás hasta ahora se pasaba por alto debido a que el término innovación puede connotar un sentido “disruptivo” o de “novedad” para un espectro amplio del mercado o de la sociedad. De forma prosaica; una innovación no necesita ser un iPhone, Amazon o provenir de Elon Musk, para serlo. Puede ser, y de hecho es, cualquier cambio, basado en conocimiento y capaz de crear valor para la empresa que lo desarrolla, sea o no, novedad en el mercado en el que opera. Es más, el resultado de la operación no es necesariamente un producto o servicio nuevo o mejorado, sino también un proceso que mejore de algún modo el producto o servicio resultante. Por ejemplo, fabricarlo de forma más barata. Lo que ocurre a menudo es que el proceso innovador mejora el producto o sus características, y éste también se vuelve merecedor de la etiqueta de “innovador”. De ahí la importante precisión respecto al valor de una innovación, que debe ser reconocido por cualquiera capaz de atribuírselo.

2. Que haya obtenido cualquier cantidad de valor a partir de la producción de esta novedad. El Manual no impone límites a partir de los cuales se califica a la oferta -y por tanto a la empresa- de innovadora. Pero sí dirige la atención a la cifra de negocios originada por la innovación. Por otra parte, el valor puede reconocerse no ya desde la facturación, sino desde la reducción de costes, que aumentará el beneficio.

Características de la empresa innovadora
La opción por innovar es arriesgada, y una empresa que ha decidido asumir ese riesgo a cambio del beneficio resultante del ejercicio de la innovación, debe asumirla como una más de sus operaciones. El riesgo al que se enfrenta la empresa innovadora emana de la incertidumbre tecnológica, de mercado o competitiva:

- Incertidumbre tecnológica: existe porque la empresa puede no ser capaz de desarrollar los procesos y productos previstos en su innovadora estrategia de inversión.

- Incertidumbre de mercado: existe cuando aun teniendo éxito en el desarrollo productivo, posibles reducciones de precio o aumentos en los costes -por ejemplo, por aumento del precio de factores productivos- disminuyen los retornos de la inversión innovadora. Otra fuente de esta incertidumbre surge cuando el mercado del producto/servicio innovador no alcanza la extensión geográfica necesaria, lo que reduce el número de copias a vender y hace irrealizable la dilución de costes fijos.

- Incertidumbre competitiva: existe cuando un competidor ha generado una opción mejor, más barata o ha llegado antes al mercado. Por otro lado, e insistiendo en la importancia de “pensar la innovación también en los procesos”, un competidor podrá haber hecho más eficiente un proceso -de producción, comercial etc- diluyendo más rápido los elevados costes fijos que generalmente requiere la innovación.

Si la empresa abraza la disciplina de la innovación y la considera una ventaja competitiva sostenible, no podrá dejarla al albur. Deberá establecer medidas que confirmen el resultado positivo o beneficioso de las inversiones en innovación. Por lo tanto, se desprenden tres características indispensables de la empresa innovadora:

1. Opta por la innovación
2. Reconoce la innovación como operación
3. Valoriza la innovación

1. Optar por la innovación

La predisposición para innovar de una empresa soporta tres aspectos esenciales que ayudan a describirla:

1.1. La cultura innovadora
1.2. La estrategia para la innovación
1.3. La planificación de las actividades innovadoras

1.1 La cultura innovadora

Todos hemos sido expuestos a la apropiación que ha hecho la empresa del término cultura. Según la definición más pertinente, cultura es el conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. Por lo tanto, en el entorno que nos compete, la cultura innovadora en una empresa supondrá un conjunto de hábitos y conocimientos:

- impulsados desde la Dirección
- compartidos por todos los trabajadores
- que faciliten el desarrollo y éxito de las actividades innovadoras

La cultura innovadora se debe trabajar desde unas condiciones propicias que la hagan fermentar y desarrollarse. Un estilo de dirección participativo debe promover la confianza, la colaboración y el aprendizaje compartido. Debe incluso contemplar -pero a la vez tratar de minimizar- el fracaso como algo consustancial al ejercicio de innovar y así evitar que su sombra paralice dicha actividad.

Es evidente que los proyectos innovadores requieren quintaesenciar el trabajo en equipo y la multidisciplinariedad, hasta el punto de que las habilidades y conocimientos en los diversos campos, y de distintos aspectos, deben contemplarse en los planes de formación de la empresa (innovadora) y ser ofrecidos a los empleados que muestren aptitudes más “emprendedoras”.

Respecto al propio entorno laboral, la cultura innovadora debe prever y requerir una asignación flexible de responsabilidades para que los empleados intervengan en aquellas actividades innovadoras más propicias a las capacidades que manifiesten. El innovador en la empresa cristaliza a partir de variadas experiencias laborales y -no lo olvidemos- de su colaboración y relación estrecha con clientes y proveedores, que otorgarán una visión más completa; mayor fuente de ideas de innovación y, además, no necesariamente relacionadas con su función actual.

La definición de estos “conceptos blandos” o “intangibles” como el de “cultura empresarial” pueden ser fáciles de enunciar, pero difíciles de implementar en la práctica y detectar con solidez y, sobre todo, de atribuirles el valor real que predican. La “cultura innovadora” no lo es menos, sobre todo porque lleva unidos conceptos como “creatividad”, “invención”, “investigación”, “técnica”, “tecnología” que ya suponen dificultades dialécticas suficientes por si mismas y mucho más cuando operan de forma conjunta en favor de la innovación. Pero es importante subrayar la importancia de la creatividad, y su fomento, dentro de la empresa que opta por innovar.

La creatividad es una cualidad humana que supone la capacidad de utilizar la mente para resolver un problema, idear un nuevo método o formarse la idea de un dispositivo o de un objeto artístico por primera vez. Nótese -en nuestro contexto- el matiz entre creatividad y originalidad. La primera supone la capacidad para enfocar una cuestión en concreto desde varios puntos de vista, hacer emerger ideas y elegir aquellas que no son solamente originales, sino también útiles al fin perseguido. En definitiva, la creatividad -de forma general- apela a la capacidad mental de las personas que, al sentirse estimuladas a descubrir oportunidades y formas de aprovecharlas, o problemas y formas de resolverlos, recurren a un proceso flexible de pensamiento que hace posible captar ideas de cualquier contexto o situación -incluso ajenas a la cuestión tratada- y dar soluciones originales a las necesidades planteadas.

Apunte sobre proceso creativo
Menos especulativo que los párrafos anteriores es lo relativo al propio proceso creativo. Puede resultar sorprendente atribuir al matemático francés Henri Poincaré los primeros estudios y reflexiones sobre el proceso creativo y que, gracias a otros muchos autores, ofrecen hoy modelos descriptivos de como la mente desarrolla la creatividad. A continuación, se describe un modelo vigente de ocho fases.

Fase 1. Cuestionamiento: Donde la intuición y las emociones asumen el papel protagonista. Se asume el problema o la cuestión que preocupa o que evidencia una necesidad. Según los expertos, es una etapa preconsciente y no expresable, por tanto, por el individuo.

Fase 2. Preparación: La intuición opera en conjunto con la razón concentradas ambas en la cuestión de interés.

Fase 3: Incubación: El subconsciente actúa asumiendo la idea o bien cuando se está inactivo respecto al problema o cuando no se piensa en él. Esta etapa requiere de tiempo para olvidar presunciones, tener acceso a nueva información (de forma directa o indirecta)

Fase 4: Iluminación: El “momento eureka”. Donde se concreta la solución. Etapa corta y que puede sobrevenir en cualquier momento. Por eso, es importante poder registrarla (igual que vino “la musa”; se puede ir).

Fase 5: Verificación o formulación lógica: La solución intuida se debe validar tanto desde el punto de vista de su realismo hasta de su coste. Si nos ceñimos al contexto empresarial, sumaremos el tiempo para hacerla realidad y la probabilidad de éxito mercantil.

Fase 6: Ajuste o adaptación: Fase no siempre necesaria pero generalmente transitada. La idea se ajusta con más concreción a las necesidades que debe atender. En nuestro contexto empresarial se trata de la viabilidad técnico-comercial.

Fase 7: Aplicación: Se demuestra que la idea cubre la necesidad objetivo y aporta algo nuevo. En términos empresariales, la aplicación conlleva el éxito comercial.

Fase 8: Difusión: Cuando la idea, ya probada y exitosa, se adopta por terceros. En el entorno empresarial, esta difusión puede forzarse y acelerarse -por ejemplo, para acceder a nuevos mercados- o en su defecto retrasarla para evitar que otros se aprovechen de una idea que no es suya.

El impulso creativo a través de toda la organización debe iniciarse y mantenerse si queremos gozar de una cultura innovadora. Y se debe aminorar -o eliminar- toda rémora a la posibilidad creativa. En ese aspecto -y quizá algo que a todos nos es familiar por carente- la empresa innovadora debe dotar a sus empleados del tiempo y las condiciones suficientes para pensar. Además, debe tratar de no fomentar la dedicación exclusiva a tareas enfocadas en un mismo recinto del conocimiento.

1.2 La estrategia de innovación

Es parte de la estrategia general de la empresa innovadora, e indica dónde y cómo innovar.

Además, la estrategia de innovación debe plantear y decidir sobre:

- la subcontratación de la I+D
- la colaboración con organizaciones de provisión de conocimiento
- la compra de derechos de propiedad industrial/intelectual
- la potenciación de recursos tecnológicos internos

Y, como toda estrategia, la dictan los recursos, capacidades y factores clave de éxito en el mercado, por lo que la estrategia de innovación es también dinámica y flexible. Se reorientará en función de nuevas oportunidades y amenazas.

1.3 La planificación de la innovación

La planificación de la innovación debe estar abierta a la reorientación estratégica y a la absorción de nuevas ideas que, si son aceptadas, incidirán en el calendario vigente hasta ese momento, priorizando de nuevo -e incluso anulando- proyectos en caso necesario.

La planificación de la innovación -como la de cualquier proyecto- requerirá la fijación de calendarios y la estimación de los recursos necesarios y su momento de utilización. A su vez, los objetivos intermedios deben ser fijados y monitorizado su cumplimiento o desviación. La gestión de proyectos es una disciplina de elevada utilidad en la planificación y puesta en marcha de la innovación, sobre todo teniendo en cuenta que innovar es una tarea arriesgada y que un “portafolio de proyectos innovadores” debe poder repartir ese riesgo combinando proyectos más y menos arriesgados y, por tanto, con más y menos beneficios potenciales.

2. Reconocer la innovación como operación

Es posible que sorprenda afirmar que la innovación debe ser otra operación empresarial -como los son el Marketing, las Ventas o la Logística- para la empresa innovadora. Pero a diferencia de las anteriores, la “operación de innovar” impregna a toda la empresa y no se acoge, ni debe ser acogida, por un área específica.
La innovación como operación tiene similitudes con otras operaciones:

2.1. Procesos
2.2. Personas y medios
2.3. Herramientas

2.1 Procesos de la innovación

Cabe enfocarlo desde dos puntos de vista. Recordemos que una de condiciones necesarias (pero no suficientes) para una innovación es que sea un cambio basado en conocimiento. De este modo, un proceso de innovación estará dirigido a la obtención de ese conocimiento:

- Generado en la empresa: es decir, la I+D, que se debe emprender cuando el conocimiento que la innovación necesita no está disponible en el mercado -o si lo está, no en la forma más adecuada-. En ocasiones, será conveniente contratar esta actividad del exterior, lo que se llama lógicamente I+D externa.

- Adquirido fuera de la empresa: cuando el conocimiento ya existe, éste se puede adquirir (en comparación con el punto anterior donde se usaba el verbo “generar”):

* Incorporado a bienes de equipo o productos semielaborados
* Comprando patentes, licencias o know-how, que requerirán la protección contractual necesaria para formalizar la propiedad y su integración en el acervo tecnológico de la empresa.

Al inicio del artículo, se relataba que la innovación no se describe únicamente asociada a nuevos productos o servicios disruptivos. Por ello, el proceso de innovación también compete a la industrialización o la comercialización. Por lo tanto, se generarán nuevos modos de hacer innovadores (ingeniería, control de calidad, formas de interacción con el cliente…) y esto requerirá la consecuente formación de los empleados en las peculiaridades de estos modos de hacer nuevos.

2.2. Personas y medios de la innovación como operación

El conocimiento lo atesoran las personas, y es la base sustentadora de la innovación, lo que convierte al empleado -aquí también- en una pieza clave. Por lo tanto, la empresa innovadora debe asegurar que las políticas de recursos humanos favorecen la atracción, retención, formación y valorización de estos “perfiles de conocimiento”. Por otro lado, es importante que el conocimiento no quede aislado en unos pocos privilegiados, sino que se comparta entre aquellos que puedan emplearlo y/o transmitirlo mejor.

2.3. Las herramientas de la innovación

Como con todas las operaciones empresariales, la innovación se alía con herramientas que facilitan su gestión. Al igual que los procesos comerciales, financieros y logísticos utilizan ERPs, CRMs etc.  Los procesos de innovación cuentan con estas misma -u otras específicas- herramientas.

Programas de gestión de proyectos, aplicaciones de vigilancia tecnológica, foros para compartir conocimiento, bases de datos de propiedad industrial, son ejemplos de herramientas aplicables aquí.

3. Valorizar la innovación

Aplicando la definición inicial, la innovación debe crear valor -para aquellos capaces de atribuírselo- que generalmente son los usuarios de la innovación o los accionistas de la empresa innovadora. Por lo tanto, esa creación de valor debe poder ser reconocida, no solo por motivos contables o financieros -donde la fuente del valor generado puede no ser tan importante mientras éste se genere- sino para apoyar la continuidad y mejora del modo de instrumentar la innovación. Sin esta atribución de valor -y sin la base del conocimiento y la vía del cambio- la innovación no será tal. Será otra cosa -una invención, una buena idea… hasta una ocurrencia- pero no innovación.

El valor por la innovación se reconoce mediante la:

3.1. Comercialización de bienes y servicios nuevos o mejorados
3.2. Eficiencia de procesos y operaciones
3.3. Capitalización de resultados o experiencias (aumento de activos intangibles)

Este valor creado debe -no solo ser cuantificado por la vía de la contabilidad analítica- sino también compartido a lo largo de la empresa. Con clientes por supuesto, pero también con empleados, accionistas y suministradores. Así, se creará un entramado y una atractiva imagen que atraerá el talento y las ideas necesarias para continuar con la labor de innovación.

3.1. Comercialización de bienes y servicios nuevos o mejorados.

Resulta evidente que el éxito de una innovación que tiene como resultado un bien o servicio nuevo o mejorado son los ingresos que estos generan. La ratio de “ingresos atribuidos a bienes o servicios nuevos o mejorados” sobre el “total de ingresos” es una medida directa y sencilla para evaluar la atribución de valor de la innovación (como reconoce la OCDE y se veía al inicio de este escrito). Sigue siendo importante subrayar que la innovación puede actuar a nivel de los métodos de comercialización empleados – donde el reconocimiento del éxito y la generación de valor seguirá una vía semejante a la anterior-.

3.2. Eficiencia de procesos y operaciones.

Las consecuencias lógicas de un aumento de eficiencia en un proceso productivo, comercial o gerencial son:

- la reducción de costes, que a su vez tiene una consecuencia en el aumento del beneficio, y por tanto en la generación de valor

- la mejora en la calidad del producto o servicio innovador, lo que permitirá venderlo mas caro o vender más cantidad al atraer a más clientes.

3.3. Capitalización de resultados o experiencias (aumento de activos intangibles).

Reconocer el aumento de valor por la generación de activos intangibles -vía fondo de comercio- se origina fundamentalmente por dos razones:

a. Incorporar nuevo conocimiento y experiencias por el desarrollo de las innovaciones.

b. Apropiación de resultados diferenciales debidos a la innovación mediante mecanismos que los “tangibilizan” como los derechos de propiedad industrial/intelectual o una valorización de la imagen de empresa o de marca.

Conclusión
La empresa innovadora lo es porque se reconocen en ella una serie de requisitos que impulsan y la hacen merecedora del adjetivo “innovadora”. Un esquema útil que describe las características de la empresa innovadora es el siguiente, donde la empresa innovadora descansa en unos pilares que a su vez se yerguen sobre unos cimientos.