La respuesta a esta pregunta daría para escribir un libro y no somos expertos ni tenemos tanto espacio en este artículo. Pero lo que sí podemos es dar nuestra opinión sobre la experiencia de Azierta, basada en 3 años de andadura en asesoramiento y consultoría en el Sector Ciencia y Salud; un sector conocido y reconocido, pero en el cual no existen muchas empresas transversales, sino más bien sectoriales.
Como hemos escrito alguno de los autores en otro artículo reciente de PM FARMA1, “(…) más allá de la externalización de ciertos servicios tácticos u operativos o no estratégicos, ya sea de la industria farmacéutica, biotech, alimentaria, institucional o de asociaciones y sociedades científicas, hoy en día se habla de la externalización de los procedimientos del conocimiento, algo impensable hace unos pocos años (…). Cada una de las empresas, más grande o más pequeña, hace lo que mejor sabe hacer y en su conjunto obtienen productos muy competitivos y valorados por la sociedad. Externalizar el conocimiento, controlarlo y manejarlo ha sido y será la clave de su eficiencia y éxito; es lo que en inglés se conoce como “Knowledge outsourcing”.
No queremos hablar sobre crecimiento o expansión de una empresa de reciente creación y su consolidación progresiva. Lo que queremos enfatizar es que para intentar tener éxito en lo anterior se necesita trabajar inteligentemente en la incorporación de personas que son la base de toda organización; en nuestro caso son absolutamente indispensables e imprescindibles para proporcionar los servicios que ofrecemos y vender los productos que creamos. Es lo que inicialmente habríamos llamado “manejo de los Recursos Humanos de una manera humana e inteligente”.
Llegar a las conclusiones y reflexiones aquí expresadas ha sido posible gracias a la experiencia, corta pero intensa, de tres años de “emprendimiento activo”; a nuestros clientes, que han compartido ideas y críticas constructivas con nosotros y al debate interno entre directivos, empleados y colaboradores, que nos ha llevado a un escenario de éxitos y menos éxitos que nos ha permitido consolidarnos.
Además, y de manera muy importante, nos ha ayudado la lectura de un extraordinario artículo de investigación que cayó casualmente en nuestras manos: “La Organización de Recursos Humanos en Organizaciones Inteligentes: Una evidencia empírica desde la dirección del conocimiento”2. En este artículo, que recomendamos fervientemente, se explica algo en lo que creemos: el capital humano es el activo más importante que las empresas tienen. Nosotros coincidimos con los autores en que la adquisición externa de talento, junto con la potenciación e impulso interno de los recursos existentes, auspiciados y alentados por una política de desarrollo de habilidades relacionales y de gestión del conocimiento, son los que contribuyen a estar más cerca del éxito que del fracaso.
En ese sentido es necesario dedicar tiempo, recursos económicos y reflexión a crear una “Cultura Propia”. Esta Cultura, ayudada por una organización que facilita la comunicación interna, la formación y el contacto entre las personas de una manera flexible (ojo al trabajo en casa… -el mal llamado “teletrabajo”- vaya hallazgo!!), contribuye a que todos estemos motivados y confiados. Y finalmente eso permite que la transferencia de conocimiento entre todos los integrantes de la empresa sea un valor añadido frente al cliente.
Ilustraremos nuestro planteamiento con una metáfora gastronómica, ahora que la Cocina está tan de actualidad: un restaurante (excepto los monográficos de hamburguesas) no funciona solo si el primer plato es bueno. Debe haber grandes cocineros-solistas que transfieran conocimiento entre ellos y cuya “obra” sea recogida por el fefe de sala y por el maître quienes, con ayuda del Sumiller, dan prestigio y reconocimiento al Restaurante. No hay restaurantes de primer o tercer plato; hay Restaurantes, con mayúsculas. Si se nos permite otro ejemplo, sería el de la Selección Española de Fútbol en los últimos años; un manejo inteligente de solistas con excelencia que conforman, en conjunto, un gran equipo.
El Conocimiento y su gestión son estratégicos; lo son con nuestro cliente interno (nosotros) y con el cliente externo (el que nos paga y del cual vivimos). Es por ello que tenemos que cuidar la transferencia interna y externa de ese conocimiento para que no se pierda nada en el camino.
La gestión inteligente de los Recursos Humanos en las empresas de conocimiento es aquella que permitirá la homogeneidad y compartición de la excelencia y la experiencia entre los empleados y la oferta de todo ese capital de servicio y producto empresarial, puesto en valor, al cliente. Esto se consigue además cambiando los tradicionales criterios de control y supervisión por los de coaching, mentoring, delegación y empowerment de todos los miembros del equipo.
Merece la pena expresar un último comentario que quizás no esté hoy suficientemente valorado. Como es conocido, no todo el tiempo laboral, sino una parte del mismo, es aprovechado eficientemente en tareas y objetivos profesionales durante nuestro teórico horario de trabajo. Para contribuir a la llamada homogeneidad y compartición del conocimiento proponemos un “mix” entre horario flexible y horario tradicional en empresas que, como la nuestra, basan su actividad en una práctica flexible y de auto-organización por parte de sus trabajadores, tanto de la jornada como del espacio laboral (sea éste en la propia empresa –la “oficina”- o en casa). Los extremos no suelen ser buenos; tan perjudicial puede ser estar todo el día sujeto a un horario prefijado, como no ver a tus compañeros. Dependiendo de las responsabilidades, es necesario lograr un esquema flexible que permita dedicar tiempo al trabajo en casa y tiempo al trabajo en oficina. Así el éxito está asegurado.
Nuestra empresa, con 4 socios, comenzó a trabajar en enero de 2011 y en tres años contamos ya con 15 colaboradores más. Hemos sido flexibles con las distintas modalidades de colaboración (empleados, socios, freelance, etc.) y con los horarios, y hemos tratado de escuchar y de buscar la excelencia desde la experiencia y la heterogeneidad de las personas y la compartición del conocimiento.
A veces, el sentido común ayuda y otras veces no; queremos ser ortodoxos pero a veces es desde la heterodoxia como se cumplen los patrones standard. En definitiva “el que la lleva la entiende”.
Referencias:
1) C. Molinero y A. Navarro, 'La externalización del conocimiento: un reto para las instituciones y la industria del entorno de la salud', PM Farma Septiembre-Octubre 2013.
2) E. Claver Cortés y P. Zaragoza Sáez, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de Empresa Vol. 13, nº 2, 2007, pp. 55-73. Disponible a través de Dialnet: http://dialnet.unirioja.es/
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