Todos los componentes de un equipo saben perfectamente cuál es su cometido, cuenta con preparación exquisita para desarrollarlo y con las herramientas más determinantes para hacer su trabajo; finalmente, todo funciona como una maquinaria perfectamente engranada y coordinada en la que el resultado final se refleja en más de veinte vehículos únicos entre sí y excelentes en su cometido aunque todos hagan lo mismo.

Imaginemos que al responsable de la aerodinámica le dicen un día: “a partir de mañana te vas a dedicar a diseñar motores…y tienes que ganar la siguiente carrera. Ah, y apréndetelo por tu cuenta porque no tendrás formación”.

Bien, ¿Cuál sería el resultado?, desde luego ese equipo no ganaría la siguiente carrera...y probablemente ninguna.

Algo parecido se está produciendo en la industria farmacéutica actual. A profesionales altamente especializados se les está encomendado nuevo roles sin darles formación, tiempo ni herramientas para conocer el nuevo trabajo pero sí tienen la presión de la efectividad inmediata. Estos movimientos de personal especializado están siendo de manejo complicado al carecer de una hoja de ruta en la que se especifique las características del puesto, la cualificación necesaria y se otorgue el tiempo prudencial para dar resultados.

Esta tendencia está afectando, de manera ecléctica, a perfiles muy variados y de toda índole hasta el punto de que parece que todos valen para todo aunque no tengan el potencial para desarrollar el nuevo rol… y no es así. A modo de ejemplo, veamos a un Regulatory Affairs, perfil realmente específico y  altamente cualificado, probablemente no sea la mejor opción para convertirse en Public Affairs: son dos roles ciertamente distintos con cometidos que nada tienen que ver entre ellos. Por la misma razón, un Controller Financiero no desarrollará su mejor potencial  en Precios y Reembolsos o. un Comercial, no será tan efectivo en Market Acces…y solo son ejemplos de lo que actualmente está ocurriendo.

Pero estos nuevos roles  empiezan a ser muy demandados por la industria y, por lo tanto, empiezan a sufrir una inflación laboral y salarial que, si se sigue por ese camino, no tiene un solución clara.

Para entender esta situación hay que hacerse la siguiente pregunta  ¿Por qué está pasando esto?

No hay una sola respuesta sino una acumulación de circunstancias que han realizado movimientos de ajedrez en un damero muy castigado por la crisis.

Muchos de los movimientos producidos en éste tablero provienen por la actitud y la realidad existente en todos los actores de la Sanidad Pública (sobre todo los que tratan con las Consejerías de sanidad de la Comunidades Autónomas, los Centros de Atención Primaria y los Hospitales):

• Gerentes de Hospitales: uno de los jugadores que más poder está acumulando, han ganado mucho peso y tienen nuevas responsabilidades y objetivos, entre los que se encuentran la gestión más racional de sus presupuestos así como la negociación con los fabricantes por el total de su portfolio, no por los productos uno a uno.

• Comerciales – KAM: La primera consecuencia es que ahora los equipos comerciales han de adaptarse a esta nueva praxis comercial y plantear una negociación global y conjunta (por el total de los productos comercializados dentro de ese Centro) en el que, una reducción de precios implique una mayor penetración de productos dentro de ése Centro / Comunidad Autónoma). En definitiva, se trata de mejorar los resultados de la gestión hospitalaria sin que vaya en detrimento de la calidad otorgada a los pacientes.

Por otro lado, y como resultado de todo lo anterior, los laboratorios farmacéuticos quieren optimizar el talento interno que atesoran pero están errando en los objetivos y en las maneras puesto que, estos puestos de nuevo acuño en muchos de ellos, están ayunos de definición y contenido en su mayoría, lo que está causando desconcierto entre los afectados que no se ven cómodos, ni con sus nuevos roles  ni con las exigencias de los nuevos puestos.

Si bien es cierto que hay que reinventarse para poder vender más y mejor a la Sanidad española, también es más cierto que debemos plantearnos la contratación de nuevos profesionales o adecuación de los ya existentes dentro de la compañía a éstos nuevos retos demandados por el mercado de manera cada vez más creciente. Esta 'promoción interna', o debería decir la 'falsa promoción interna', tiene como resultado más plausible la desmotivación y desorientación de los afectados, el estresamiento gratuito y el no cumplimiento de las expectativas sobre la persona y sobre el puesto existente. Con el riesgo que puede tener para el primero si no se alcanzan las metas previstas…

Existen varias soluciones a este problema. La primera es acudir al mercado laboral donde existen especialistas de estas características que abordarán la situación de una manera especializada, competente y efectiva en los tiempos marcados por el proyecto. 

Si se trata de una política de la empresa en la que el cambio de puesto es de obligado cumplimento, es necesario realizarlo vía Management Audit de las personas que van a 'optar' al puesto, de manera que se identifiquen a las personas con el verdadero potencial para realizar el nuevo rol y se le dé la formación específica para que sean efectivas en sus trabajos, antes de exigirles rentabilidad y resultados.

No olvidemos que si bien es cierto que ya conocen la industria, la empresa y el mercado, también es cierto que desconocen el Rol que han de desempeñar. Pero si les damos formación, tiempo y herramientas tendremos a un profesional totalmente efectivo en su rendimiento que, además, actuará como ejemplo y portavoz de las excelencias de una buena promoción interna, en la que se conoce el potencial de sus empleados.