No es sencillo explicar el rol que juega un perfil como el de Market Access ya que el puesto no sólo es relativamente nuevo sino que sufre cambios drásticos en su entorno inmediato en el día a día. No existe un estándar en la industria farmacéutica sobre la labor del Market Access ni sobre cómo ejercemos nuestra práctica diaria.

Market Access ha nacido del área de Relaciones Institucionales, con la que está estrechamente vinculada, pero con un plus de trabas administrativas que propician el cuestionamiento de nuestra figura debido a la indefinición y a la novedad del puesto, aunque poco a poco se van definiendo KPIs que nos ayudan a demostrar el valor de nuestra misión. Por otro lado, decisiones cortoplacistas motivadas por el entorno, como por ejemplo los cambios en el entorno legislativo, afectando a la creación de centrales de compras, decisiones sobre precios, desfinanciación de productos, ha hecho que este departamento estuviese obligado a reaccionar sobre la marcha, siendo en muchos casos considerados como “apagafuegos” (calificativo no muy grato). 

El reto del Market Access comienza por tener que adaptarnos a los cambios del entorno producidos por las barreras económicas a las que estamos sometidos tanto a nivel central como autonómico. Es importante tener en cuenta que hay un punto de partida muy destacado que son las transferencias a las diecisiete comunidades autónomas, que se comportan de forma diferente. Esto a su vez genera inequidades que repercuten en el último y principal eslabón de la cadena: “El Paciente”.

Así como previamente el marco al que nos enfrentábamos a la hora de introducir un producto nuevo en el mercado era más reducido, ya que teníamos al “regulador” y al “prescriptor”, a los que necesitábamos presentar datos de eficacia, seguridad y calidad, ahora nos encontramos con un stakeholder en el medio del proceso llamado “pagador”, con el cual tenemos que integrar un nuevo mensaje: La propuesta de valor. Para poder transmitir todos estos datos es clave el entendimiento con las administraciones centrales y autonómicas para poder posicionar los nuevos productos de las compañías farmacéuticas.

En Market Access es relevante el modo diferente de abordar a los diferentes stakeholders según se trate de uno u otro: no es lo mismo tratar con un clínico que con un gestor político, autoridad sanitaria o un farmacéutico hospitalario. Dada esta situación nos encontramos con que el perfil del Market Access requiere diferentes competencias:

• Bases científicas sobre los medicamentos.
• Nociones básicas sobre farmacoeconomía para poder justificar la evidencia de los productos.
• Conocimientos legales sobre el entorno sanitario.
• Capacidad de comunicación y relación para poder interactuar con los diferentes actores del sector.
• Proactividad a la hora de llevar a cabo diferentes iniciativas de la compañía.
• Poder innovar y generar nuevas posibilidades de colaborar con el entorno.

Para poder presentar actualmente un producto, lo primero que tenemos que conocer son las necesidades específicas de las administraciones sanitarias tanto estatales como autonómicas y los puntos a seguir son:

• Identificación de valor, en base a información del cliente pagador.
• La creación de valor a través de la investigación basada en los resultados económicos y de salud.
• La comunicación de valor a través de la propuesta de valor y dossier de valor a la I+D y “puertas de decisión “comerciales; lo que se hace, cuándo (con tiempo suficiente para su consideración en el diseño de estudios clínicos) y cómo.

La propuesta global de valor y el dossier global de valor, que son claves en Market Access desarrollados en colaboración con el resto de departamentos involucrados en el proceso, deben ser adaptados a los clientes específicos tanto a nivel nacional como regional ya que cada sistema de salud es único.

El desafío clave es vincular todos estos procesos juntos - para los contribuyentes, para la I+D, para el acceso al mercado comercial y para entregar el éxito comercial a los pacientes apropiados.

Los financiadores quieren previsibilidad de los resultados del paciente y de la seguridad de impacto presupuestario. Así que tenemos que ser capaces de identificar la población de pacientes en los números para que la compañía, y críticamente el pagador, pueda contar con ellos. Para esto la herramienta más extendida en España es el Budget Impact Model (BIM) que aúna estos dos ítems.  Un aspecto importante de la identificación del paciente apropiado es definir e identificar aquellos pacientes con más probabilidades de ser respondedores. Los biomarcadores se están volviendo cada vez más importantes, en un intento de tratar de limitar los números necesarios a tratar (NNT), aunque éstos no siempre son válidos.

Medicamentos para indicaciones huérfanas tienen claramente diminutas poblaciones de pacientes, por lo que mientras que los costos individuales de los pacientes pueden ser altos, el impacto global del presupuesto para el sistema de salud es bajo.

Ante un lanzamiento, las autoridades sanitarias se encuentran ante el reto de proporcionar los mejores servicios sanitarios, pero haciéndolo de forma que optimice el gasto sanitario. Ello ha desencadenado un cambio brusco en el poder de decisión con mecanismos mucho más complejos y una ralentización en el proceso de aprobación local donde la relación coste-efectividad y los aspectos socio-económicos son clave.

Cada vez más se debe complementar la información básica de seguridad y eficacia obtenida en los ensayos clínicos, con dossieres de valor con datos de eficiencia, de impacto económico y comparadores frente a otras intervenciones alternativas sanitarias que justifiquen que es mejor apostar por este fármaco y no por otro.

Esta nueva situación va a requerir una colaboración muy íntima entre los diferentes agentes de la cadena de valor de la Sanidad. Para las empresas farmacéuticas va a ser esencial cambiar su rol de proveedor por el de socios, acercarse a los evaluadores y decisores con propuestas de colaboración innovadoras, entender sus necesidades e intereses y comprender todas las relaciones e influencias.

Por ello, la estrategia de acceso a mercado debería ser desarrollada de forma transversal dentro de la compañía, implicando diferentes áreas: marketing, departamento médico, ventas, relaciones institucionales, departamento legal, farmacovigilancia, comunicación y gerentes regionales de los equipos de acceso a mercado, todos trabajando de manera conjunta. Y para garantizar su éxito deben estar preparados para reaccionar con rapidez frente a los cambios legislativos y el panorama económico de incertidumbre que vivimos.

Así pues nos encontramos en un punto en que la colaboración entre Sistema Nacional de Salud y la industria es básica y donde la industria debe ser proactiva, anticiparse al cambio y entender más que nunca que ya no vende fármacos sino resultados de salud que mejoren la calidad de vida del paciente y la eficiencia del sistema.

Para aquellos productos ya introducidos en el mercado, cabe destacar que nos encontramos también en una situación compleja reflejada en la caducidad de las patentes, lo cual se traduce en la aparición de genéricos y en otras moléculas, denominadas “biosimilares “ que intentan sustituir a las originales comercializadas para reducir los precios. En este último caso concretamente, nos encontramos con la fabricación en farmacia hospitalaria de algunas, que con el mismo principio activo y sus variantes en cuanto a excipientes, liberación, etc., modifican los efectos del fármaco original.

Por último, y como más destacable, para gestionar mejor los recursos, se está buscando la atención individualizada, basada en un paciente más experto en su propia patología y en su autocuidado, facilitándole herramientas que logren este objetivo, ayudándole a mantener un control mejor de su enfermedad y de la adherencia a los tratamientos en la misma.

Todo esto ha supuesto un nuevo enfoque en el abordaje desde el “acceso al mercado”, intentando basar todo nuestro esfuerzo en el cuidado individual de la salud de los pacientes, colaborando con las administraciones en programas de formación para dichos pacientes, campañas de sensibilización de las enfermedades, sobre todo haciendo hincapié en enfermedades degenerativas o enfermedades de muy difícil abordaje.

En definitiva, para ser un buen Market Access se requiere una formación completa, que incluye conocimientos técnicos, capacidad para identificar oportunidades, dotes de comunicación, de negociación, conocimientos de farmacoeconomía, así como altas dosis de creatividad e innovación para plantear escenarios que no han sido explorados previamente.