La figura del Market Access y las Relaciones Institucionales se ha convertido en imprescindible para las compañías farmacéuticas en el nuevo modelo sanitario. La innovación terapéutica es imparable, y en este entorno cambiante los mecanismos de acceso al mercado y el entendimiento con las Administraciones Central y Autonómica son clave para el buen posicionamiento de los productos de una compañía y de su incorporación al arsenal terapéutico.

Ya ha pasado una década desde que se empezaron a dar los primeros pasos en la creación de las primeras estructuras de Market Access y es buen momento para realizar una reflexión sobre qué evolución hemos tenido en todos estos años, qué hemos hecho y qué hemos conseguido.

Si analizamos  cómo nació el concepto de Market Access será fácil darnos cuenta de que estamos ante un proceso evolutivo que emergió en un contexto  de saturación del mercado con moléculas blockbusters unido al inicio de una etapa económica dura. Posteriormente, en una segunda fase asistimos a ver cómo se implementaban sistemas de control de la prescripción y de contención del gasto farmacéutico, nacieron las primeras figuras RAS (Relaciones con las Autoridades Sanitarias) y se empezó a implementar los sistemas de visado a un gran número de productos. Después hemos desembocado en el panorama actual, en el que estamos teniendo claro que el acceso a los medicamentos pasa por establecer estrechas colaboraciones con la Administración, Central y Autonómica. En la circunstancia actual la figura de Market Access ha pasado a ocupar una posición crucial y visible en el seno de las compañías farmacéuticas.  Tanto es así que la función de Market Access está representada en la mayoría de los Comités de Dirección de las compañías farmacéuticas.

“NOSOTROS”: En el entorno actual, ¿qué requerimos de las Administraciones?

1. Marco económico y regulatorio estable y predecible a medio/largo plazo:

• Objetivos de evolución del gasto farmacéutico equilibrados y realistas para un horizonte temporal de al menos dos años.

2. Medidas de Recortes “con aviso”: si se va a producir una bajada de precios, saberlo con antelación suficiente como para ajustar el budget de la compañía con cierta antelación.
3. Medidas de control del gasto farmacéutico respetuosas con la innovación y alineadas con las de la UE.
4. Trato adecuado de las innovaciones en términos de precio y acceso:

• Que el procedimiento de evaluación de los nuevos fármacos sea ágil, objetivo y transparente, que valore la dinámica del proceso innovador.
• Que la fijación de precios se realice en base a lo que aporta cada fármaco y esté alineado con los de los países de similar renta per cápita y Sistemas de Salud.

5. Estructura organizativa clara y alineada en todos sus niveles:

• -Que podamos tener una definición nítida del reparto de las competencias asignadas a cada Administración (Central y Autonómica).
• -Que no se reinterpreten a nivel regional las condiciones de acceso aprobadas a nivel Central.

“ELLOS”:  ¿Cuáles son las principales expectativas de los Financiadores?
Las expectativas que  los financiadores tienen con respecto a la industria farmacéutica se centran, entre otras cosas, en trabajar en aquellos intereses que son comunes entre servicios de salud e industria, a la vez que acercar posturas en objetivos contrapuestos.   

ELLOS y NOSOTROS: Una  Relación Institucional
Las personas responsables de las Relaciones Institucionales son la imagen de la empresa ante las Administraciones Sanitarias. Es importante transmitir credibilidad, conocimiento del sector y confianza en la empresa.

No basta con conocer bien los medicamentos. Las  áreas de conocimiento que tiene que dominar esta figura van mucho más allá del marketing y las ventas. Tiene que conocer en profundidad la Legislación en materia de Sanidad y Prestación Farmaceútica, entender la estructura del Estado y las Autonomías, los medios de comunicación y su colaboración con ellos, las interdependencias entre los distintos stakeholders y dónde se generan las decisiones de compra y colaboración.

¿Cuáles son los factores que influyen en una Relación Institucional, en  “ELLOS” y en “NOSOTROS”?

En ELLOS

• La imagen social que “ellos” tengan de los proveedores (de las compañías farmaceúticas) es crucial en una relación institucional.
• Las compañías farmacéuticas son complejas en cuanto a: estructura, necesidades, compromisos y responsabilidad social corporativa y es difícil que ellos lo conozcan del todo.
• El gasto farmacéutico puede ser percibido como elemento desestabilizador por parte de ellos.
• Falta de visibilidad y reconocimiento de la contribución de las compañías farmacéuticas al sistema sanitario y económico.
• Nosotros tenemos aún dificultad en conocer a fondo las estructuras de las 17 CCAA y en localizar al interlocutor adecuado para cada uno de los temas de interés.

En NOSOTROS

• Aún tenemos que aprender mucho más en cuanto a: i) Necesidades regionales concretas ii). Marco presupuestario establecido a nivel regional. iii) Objetivos específicos de los Gestores Sanitarios. iv) Procedimientos administrativos relativos a la disponibilidad de un fármaco o Producto Sanitario en una región concreta. v) Prioridades Sanitarias.  vi)Agenda política.
• No lo podemos evitar, nuestra estrategia relacional está aún muy centrada en dos polos: producto y venta.

La visita institucional: Tareas que nadie puede hacer por “NOSOTROS”
A continuación detallamos algunas buenas prácticas a tener en cuenta en toda visita Institucional:

• Conocer la Legislación, incluyendo la letra pequeña: los pequeños matices pueden esconder grandes oportunidades .
• Conocer perfectamente el organigrama de la Organización a la que se va a visitar.
• Informar a nuestro interlocutor antes de la cita sobre los temas a tratar en la visita.
• Valorar el interés para la persona que recibe: asegurarnos de que el tema a tratar es del interés de nuestro interlocutor, de lo contrario trasmitiremos que no hemos valorado su agenda y su tiempo.
• Estructurar la visita.
• Conocer  a fondo nuestra compañía y nuestros  productos, para nuestro interlocutor, nosotros somos los expertos.
• No hablar de lo que no se sabe.
• Valorar las diferencias entre visita médica y RRII, los Gestores son muy diferentes a los médicos. 
• Información sobre nuevos medicamentos: asegurarnos de que el dosier incluye los datos relevantes que interesan al financiador:

1. Impacto presupuestario.
2. Precios comparativos con medicamentos de la misma clase y estudios farmacoeconómicos.
3. El dosier del nuevo producto ha de incluir los datos relevantes que interesan al financiador.

“NOSOTROS” como socios estratégicos
Para que las empresas farmacéuticas y de tecnología médica puedan posicionarse como socios estratégicos  son importantes varios elementos clave:

Contar con un conocimiento en profundidad de la cadena de valor del resto de los agentes del sistema.
Implicarse en esta cadena de valor, identificando aquellos puntos en los que se pueden ofertar mejoras o valor añadido.
Asumir riesgos de forma compartida.

En este caso, el sistema sanitario no se limita a comprar un producto, sino un valor añadido para los pacientes. De cara a las empresas, se evita que sus productos caigan en la situación de meras commodities, a la vez que amplían las variables competitivas, más allá de los precios.

Una estrategia basada en el mero ahorro de costes tiene sus consecuencias. Si la rentabilidad de las empresas se reduce, la innovación se resiente y por lo tanto se dificulta el hacer frente a los retos de los sistemas sanitarios, en términos de asistencia y acceso de la población. Por tanto, y más aún en tiempos de crisis económica, parece clara la necesidad de un modelo de relación con las Administraciones con la industria basado en el compromiso de obtención de resultados de salud. De esta forma se consigue:

• Facilitar el acceso a la innovación terapéutica.
• Contribuir a la sostenibilidad del sistema.
• Permitir la compensación a la innovación.

Los acuerdos de riesgo compartido configuran ya un nuevo modelo de relación entre la industria farmacéutica y de tecnologías médicas y los financiadores. Así, para quien financia, reduce la incertidumbre respecto a los resultados de la innovación y asegura una alineación entre sus objetivos presupuestarios y los objetivos de la industria.

En este marco, aún emergente, de alianza estratégica, surgen algunas preguntas que quedan pendientes de ser respondidas en un futuro ¿Cuál es el nivel real de relevancia que ELLOS dan a estas alianzas, y cuáles son sus sugerencias más importantes? En resumen ¿qué más podría hacer la industria más allá del marco de la bajada de precios y los acuerdos comerciales?