La Crisis como oportunidad
Pese a que la crisis y la medidas impuestas por el gobierno para reducir el gasto público han supuesto el despido muchos trabajadores de la industria farmacéutica, no son pocas compañías farmacéuticas han reforzado sus equipos de RR.II. o de acceso al mercado.  Esto se puede deber a una serie de factores que bien se pudieran enumerar en diez puntos:

1. Primero, porque  en la cadena del proceso de la prescripción de fármacos desde atención primaria se han sumado otros agentes además del propio médico de familia, qué es asistido en muchas ocasiones por farmacéuticos de atención primaria que desde las gerencias y las direcciones de áreas velan por el uso racional del medicamento y por la calidad de la prescripción.  Por eso, muchos farmacéuticos de atención primaria se han convertido en nuevos clientes para las compañías farmacéuticas que ven en ellos un peldaño más entre la receta y el paciente.

2. Segundo, porque muchos de los fármacos que antes se adquirían en oficinas de farmacia hoy se adquieren en la farmacia del hospital, con lo que el fiscalizador de la tarea del médico ya no está en las gerencias de atención primaria y en sus equipos de farmacia, sino en el hospital, donde la ascendencia del farmacéutico hospitalario es mayor. De ahí que se necesite un perfil distinto al delegado que acostumbraba a visitar al especialista o al médico de centro de salud. El farmacéutico de hospital requiere de una visita más técnica, menos comercial, en donde no sólo se hable de eficacia, sino que también se introduzcan elementos para valorar cómo ese fármaco le va a afectar a su presupuesto.

3. También, porque los presupuestos de las consejerías de sanidad y el de los servicios autonómicos de salud se han reducido considerablemente desde el inicio de la crisis, lo que en la práctica ha repercutido en que para poner en marcha proyectos formativos, estudios o procesos asistenciales necesiten, en muchas ocasiones, buscar sinergias con compañías privadas que financien parte de esos programas desde partenariados público-privados que muchas veces se reflejan en la firma de convenios de colaboración o acuerdos con fundaciones de investigación públicas. Estas aportaciones son una manifestación más del compromiso de las compañías farmacéuticas por la mejora de la calidad asistencial y forman parte de su responsabilidad social corporativa.

4. Otra razón puede ser que los costes de la investigación biofarmacéutica han aumentado considerablemente en la última década. La Universidad de Tufts, en Boston (Estados Unidos) calcula en un reciente estudio que los costes de desarrollar un fármaco con respecto al año 2003 han aumentado un 145 por ciento, llegando a los 2.558 millones de dólares (2.041 millones de euros), a los que habría que sumar los costes de la investigación post-aprobación de los nuevos compuestos para el desarrollo de nuevas indicaciones, formulaciones y para controlar su seguridad y efectos a largo plazo en los pacientes, lo que tiene un coste medio de 312 millones de dólares. Con lo que la inversión total que cada nuevo medicamento requiere es de 2.870 millones de dólares, cifra que incluye el coste de los fármacos que se quedan por el camino. Tufts Center for the Study of Drug Development. Sin embargo, el tiempo para amortizar esa inversión sigue siendo legalmente el mismo que hace una década cuando los costes eran mucho menores. Sin embargo, el tiempo para amortizar toda esa inversión en investigación es en realidad más escaso. Pues todos sabemos de las múltiples barreras que un nuevo fármaco de uso hospitalario se suele encontrar desde que es autorizado hasta que el médico lo pueda prescribir. Como pueden ser: un informe de posicionamiento terapéutico, una evaluación de un comité autonómico de farmacia, un análisis por el grupo GÉNESIS de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria, la necesidad de un pronunciamiento de la comisión de farmacia de cada hospital y que después protocolicen su uso de restringiendo la indicación que tiene el fármaco en su ficha técnica. Hablo del caso de un fármaco de uso hospitalario, porque la mayor parte de los nuevos compuestos van destinados a especialistas de hospital. De ahí que sea aún más determinante y crucial el papel del departamento de Market Access, pues tiene que procurar, cuanto antes, que el fármaco se pueda prescribir y esté incluido en los sistemas electrónicos de prescripción de cada Comunidad Autónoma. En la mayor parte de las compañías éstas tareas también están encomendadas al equipo de RR.II. en coordinación muchas veces con los Key Account Managers (KAM) aunque en la mayoría de las compañías la persona de acceso a mercado ejerce esas dos funciones.

5. Otra de las razones por la que los departamentos de RR.II. están ganando peso es porque la industria farmacéutica es la que más invierte de media en responsabilidad social corporativa. Según un estudio de KPMG, los laboratorios invierten el 12 por ciento de sus ganancias en acción social mientras que la media en todos los sectores se sitúa en el 2,5 por ciento lo que posiciona  a la industria farmacéutica como líder en este campo. Normalmente corresponde al departamento de RR.II. el buscar y encontrar las entidades con las que colaborar para canalizar estas aportaciones. Muchas veces son asociaciones de pacientes, ONGs como Médicos Sin Fronteras o colectivos como la ONCE las beneficiarias de esas aportaciones que buscan dar reputación y buena imagen de marca a las empresas que deciden colaborar con estas entidades para ayudar a desarrollar su labor social.

6. Además, cada vez es más frecuente encontrar oportunidades de colaboración con administraciones públicas a la hora de investigar. Han aumentado el número de partenariados público-privados para realizar proyectos conjuntos de investigación o muchas fundaciones o institutos de investigación dependientes de Consejerías de sanidad se financian en gran parte con fondos procedentes de compañías privadas que ven en investigadores pertenecientes a universidades públicas u hospitales del sistema sanitario público el complemento ideal para el desarrollo de programas de I+D+i.  No en vano, la industria que más recursos destina a estos menesteres en España es la farmacéutica, muy por delante de otros sectores más apoyados desde lo público como la industria del automóvil o la aeroespacial. (Fuente Farmaindustria, ver tabla adjunta). Muchas de estas sinergias se encuentran gracias a la intermediación del gerente de relaciones institucionales que da curso a la demanda de colaboración que el responsable de política sanitaria o el gestor en salud le hace llegar.

7. Otro de los motivos por los que la figura del responsable de RR.II. es cada vez más importante para las compañías farmacéuticas es debido a la creciente necesidad de certidumbre en un panorama que se ha caracterizado precisamente por lo contrario, por la falta de previsibilidad. Esa incertidumbre es la que ha mermado las inversiones productivas de muchas compañías farmacéuticas que tenían miedo a incrementar sus activos fijos y humanos por no saber si en el corto plazo se iban a encontrar con un nuevo real decreto, una nueva subasta o una nueva medida de cualquier ámbito que redundara en una merma en el precio de sus productos o supusiera una nueva barrera para que sus fármacos se prescribieran. Una de las principales funciones del gerente de RR.II. es estar ojo avizor de las noticias que se producen y que pueden afectar a su compañía o al entorno y al mismo tiempo manejar la información que recibe en su día a día fruto de los avisos a navegantes que muchos de sus interlocutores le transmiten. Esta información en muchos casos es crucial para la toma de decisiones en la política de la compañía. El tener identificado en cada Comunidad Autónoma (CC.AA.) a la principal fuente de la que puede manar una medida que choque con los intereses de la compañía es importante para poder reaccionar con agilidad y minimizar los daños colaterales de posibles medidas de restricción del gasto farmacéutico.

8. En el actual escenario en el que se desarrollan las políticas sanitarias cada vez cobran más fuerzas las políticas sanitarias que tienden a dar una visión holística de la gestión de la salud de los ciudadanos. No en vano, estamos viviendo continuos procesos de recentralización y unificación de estructuras sanitarias que antes convivían por separado en compartimentos casi estancos. Hoy vemos como cada vez es más frecuente hablar de áreas únicas de salud, donde el presupuesto de atención primaria y atención especializada u hospitalaria están interrelacionados y bajo una dirección compartida que vela por la bolsa global de gasto y le preocupa tanto reducir un presupuesto como otro. Desde mi modesta opinión, los departamentos de RR.II. hemos contribuido a que se realice este cambio estructural en la visión de la gestión, aportando evidencia de cómo el uso de un determinado fármaco o técnica terapéutica en el hospital puede tener un impacto positivo en la reducción del gasto en las oficinas de farmacia o puede contribuir a reducir una serie de gastos no farmacológicos como evitando pruebas diagnósticas, reduciendo listas de espera, descongestionando consultas, evitando visitas innecesarias al especialista, etc. Esta labor de pedagogía es también misión de los gerentes de RR.II. que van más allá de explicar en sus interacciones el coste de adquisición de un fármaco en concreto y pueden aportar al pagador una visión más completa del impacto presupuestario global que puede originar una determinada novedad en el arsenal terapéutico de un hospital. De ahí la importancia de que el responsable de RR.II. de un laboratorio tenga conocimientos suficientes de farmacoeconomía para hablar con sus interlocutores de costes marginales, ratios de coste-eficacia incremental (ICER) o costes de años de vida ganados ajustados a la calidad de los mismos (QALYs). Términos y conceptos cada vez más frecuentes en el día a día del responsable de acceso al mercado de los  nuevos fármacos pues prácticamente todos los nuevos compuestos llegan ya con un estudio de coste-eficacia bajo el brazo o un dictamen del NICE (National Institute for Health and Care Excellence, la biblia para muchos evaluadores de tecnologías sanitarias) que lo avale o restrinja.

9. Es muy importante que los interlocutores en la gestión sanitaria, lo que en el argot se conocen como Stakeholders, tengan identificado a una persona de contacto en cada laboratorio para un hospital, una región o área sanitaria. Es crucial que cuando un director general de farmacia o de asistencia sanitaria, por poner un ejemplo, piense en tal o cual producto o tal o cual laboratorio lo asocie al nombre del responsable de RR.II., persona a la que tiene que tener como un interlocutor válido y útil para su tarea de directivo sanitario. Más aun, esa autoridad sanitaria tiene que saber gracias al representante de cada laboratorio en cada CC.AA. si tienen algún programa de colaboración en marcha, si están investigando en su región, si tienen alguna infraestructura de I+D+i o si han sido socios en salud en algún programa o proyecto institucional. En definitiva, que sepa qué teléfono marcar para hablar con cada laboratorio si en algún momento surge algún problema, eso también supone generar confianza en un socio comercial que adquiere el compromiso de abastecer a una población determinada de un fármaco en concreto indefinidamente.

10. Por último, el gerente de RR.II. como manager transversal de un equipo multidisciplinar de compañeros del mismo laboratorio que trabajan en red asumiendo cada uno distintas funciones pero con un objetivo común de que cada vez haya más clínicos que confíen en sus productos y más pacientes que ganen salud gracias a ellos. Para esa misión en cada territorio o CC.AA. debe existir una acción coordinada transversal que de cohesión y tenga una visión integral del negocio, computando las distintas prioridades de cada área de negocio que trabaja en una misma región, con el conocimiento de lo que cada uno hace, desde ventas hasta médico y de cómo cada acción puede tener repercusión a nivel institucional y cómo se puede maximizar de forma coordinada. Para ello es necesario que la figura del gerente de RR.II. ejerza un liderazgo operacional desde una visión más estratégica de la compañía sobre el un territorio determinado. Un liderazgo sin dependencias jerárquicas, desde lo horizontal con la visión de actuar coordinadamente y poner en valor ante los pagadores el esfuerzo que cada laboratorio hace no sólo para que se conozcan sus medicamentos, sino también para que los médicos adquieran nuevas competencias, actualicen sus conocimientos, aprendan nuevas técnicas o realicen formación para actualizar sus conocimientos técnicos. O que sepa cuántos estudios y ensayos clínicos tiene su laboratorio en tal o cual CC.AA. y qué centros están participando, o que cuando se publique un artículo científico en el que haya un fármaco de su compañía implicado pueda explicar que hay firmantes de hospitales públicos de su región implicados que han investigado porque el laboratorio ha puesto los medios necesarios. Esa visión integral es la que hay que poner en valor ante los Stakeholders para que dimensionen todo lo que aporta una compañía farmacéutica en términos globales.

Ese es el nuevo papel que la compañías farmacéuticas están llamadas a desempeñar por mediación de sus departamentos de Relaciones Institucionales para convertirse en socios en salud de las autoridades sanitarias regionales y estatales.

^*Este artículo está elaborado a título personal para la revista 'PMFARMA' y no tiene porqué reflejar la visión de la compañía en la que trabajo actualmente, ni de las anteriores.