Hace ya unos años que se ha instaurado en el sector de las compañías farmacéuticas el concepto de Market Access y, aunque no hay consenso en cuanto a definición y objetivos de esta función, todo parece indicar que es una realidad a la cual deben adaptarse las grandes firmas para estar en mercado y ser competitivos en el entorno actual.

Con esta definición genérica, podría entenderse que no es más que una tendencia coyuntural, pero la práctica indica todo lo contrario. Las fuertes restricciones que está marcando la nueva realidad, la disminución de presupuestos públicos, y una revisión de cada tratamiento llevándose incluso a casos extremos, exigen unas medidas drásticas que las compañías deben de tomar, para poder adaptarse a la nueva realidad. Desde las empresas de la industria farmacéutica, comenzamos a estar muy familiarizados con escuchar la frase de “hacer más con menos”, debido principalmente a las reducciones de presupuestos que sufren todas las comunidades autónomas, servicios regionales de salud, hospitales y unidades de gestión clínica, y que aun así, les obliga a seguir siendo los responsables y a hacer frente al mantenimiento de la calidad asistencial que prestan.

Nuevos roles
La nueva situación obliga a las compañías a redimensionar y a definir nuevos roles, que darán respuesta a las nuevas preguntas sobre el hacer más con menos. Y es aquí donde se ha depositado toda la confianza a la figura de Market Access, que como si de un salvador se tratara, tiene como misión encontrar la llave maestra de asegurar y seguir desarrollando relaciones estables, de confianza y sobre todo, a largo plazo con nuestros clientes, aunque la realidad económica se interponga como barrera.

En este proceso de adaptación, no existe un estándar claro de abordaje. Parece claro que donde sí que existe un punto común de encuentro es en que Market Access debe tener una visión global de las necesidades de los clientes, conocer la política presupuestaria y estar alineado con las estrategias y objetivos a nivel asistencial y económico. Por tanto, el debate es interno y se centra en si los departamentos de Market Access deben ser parte integrada del departamento de ventas, o deberían estar encuadrados como estrategia de marketing. Incluso, podrían verse como parte asociada a la dirección por el hecho de tener la visión global del negocio.

Market Access- aportar valor estableciendo nuevas líneas de negocio
En general, ahora tenemos más población con enfermedades diagnosticadas y controladas que procesos agudos. A esto se le denomina envejecimiento de la población, y ocasiona algunos trastornos a los gestores sanitarios: deben controlar prevalencias poblacionales; se debe trabajar mucho en los estadios primarios de las patologías, fomentando la prevención y promoción; se exige conocer los costes por procesos asistenciales para calcular costes del sistema actual y evolución futura, que permita dimensionar recursos que garanticen la sostenibilidad del sistema sanitario.

La mayor parte de las comunidades autónomas han desarrollado, o están en fase de desarrollo, Planes Generales de Salud, que en algunos casos incluyen además planes específicos de crónicos o incluso de patologías como la diabetes. En ellos se marcan objetivos claros en relación a la situación actual que exista en la región. La mayor parte de las acciones enmarcadas en estos planes necesitan de impulsos externos que les ayude a perfilar la implementación de las acciones, y la consecución de objetivos.

Los departamentos de Market Access deben estar preparados para asimilar la información de nivel estratégico, estudiar las acciones donde pueden aportar valor, conocer las prioridades reales de los responsables, y proponer al gestor sanitario un marco de colaboración que les permita a ambos obtener una relación win-win: al gestor le permite poder poner en práctica las acciones descritas en los planes con un músculo y pulmón que posiblemente no tengan internamente, y a las compañías del sector salud y laboratorios establecer nuevas líneas de negocio. En definitiva poner el valor, el conocimiento y know-how en nuevos nichos de mercado.

Varios ejemplos de estrategias e iniciativas
Riesgo compartido
Están apareciendo desde hace algún tiempo tipos de relación entre la administración sanitaria y la industria que se diferencian de la práctica habitual de contratación. Se trata de los acuerdos de riesgo compartido, donde el proveedor en este caso asume parte de la incertidumbre de que un determinado proyecto o contrato no salga todo lo bien que se esperaba en un principio.

Normalmente son proyectos complejos, donde es muy complicado establecer los criterios y objetivos en la fase inicial.

Estos modelos de transferencia del riesgo se enmarcan dentro de las políticas impulsadas por los gobiernos como reacción al crecimiento sostenido del gasto sanitario, o en muchos casos, a modelos económicos basados en minimizar el coste de inversión, o solamente justificar un coste mayor por resultados medibles y visibles a ojos de la sociedad.

Existen varios modelos de colaboraciones en los que la trasferencia de riesgo se pone de manifiesto, en algunos casos de una manera más controlada y en otros más abiertas:

• Acuerdos precio volumen.
• Acuerdos basados en resultados clínicos.
• Acuerdos globales de retorno o devolución.
• Acuerdos basados en cumplimiento.
• Acuerdos de acceso a pacientes.

El secreto en esta materia radica en buena parte en los Market Access, ya que una correcta identificación de KPI’s, indicadores válidos y reconocidos por ambas partes para medir el resultado se convierte en fundamental para el éxito de la operación.

La gestión del conocimiento
“Para producir transformación sanitaria tenemos que innovar en modelo, tecnología y red de conocimiento.”

El knowledge management es una estrategia que asegura que el conocimiento que se crea dentro de las organizaciones sanitarias es valioso, que es identificado, capturado, compartido, analizado y explotado, con el fin de mejorar la capacidad de los profesionales a la hora de tomar decisiones para mejorar y mantener la salud de los ciudadanos. La gestión por casos, los nuevos procesos asistenciales compartidos, integración de la primaria y especializada, la medicina basada en la evidencia, la agrupación de especialistas en torno al paciente y la implicación de los profesionales en la gestión de los recursos se basan en el buen uso del conocimiento.

A modo de ejemplo, en estrategias de cronicidad, uno de los elementos más relevantes son los esfuerzos que se dedican a que los pacientes estén más cerca de su tratamiento, y sean capaces de conocer su enfermedad, estar motivados, y de tomar decisiones que conciernen a su salud.

Por ello, el conocimiento es necesario trabajarlo conjuntamente extremo a extremo, es decir, desde el paciente hasta el gestor, pasando por la industria y proveedores, para adecuar el lenguaje, la tecnología y los procesos. La siguiente tabla muestra 5 ideas al respecto:

La gestión del conocimiento implica a los profesionales en la gestión de los recursos e introduce términos de participación, descentralización y transferencia de riesgos, ofreciendo un tratamiento integral de patologías afines con un modelo orientado al paciente.

Servicios de Home Telehealth
Acuerdos institucionales de alto nivel, compromisos para obtener resultados y garantías de que se produce un “embarco” conjunto en cada proyecto, son básicos en la gestión de la relación con nuestros stakeholders.

Las nuevas tecnologías permiten un servicio asistencial remoto de monitorización y comunicación eficiente y permanente entre el paciente, desde su propia residencia, y las diferentes unidades asistenciales en relación al seguimiento de sus problemas de salud. Este servicio queda bajo el ámbito del  HomeCare y al utilizar medios telemáticos se le conoce como Home TeleHealth siendo un complemento a las visitas domiciliarias por parte del personal de enfermería y médico, permitiendo:

• Monitorización de indicadores vitales.
• Interacción ente paciente y médico/ enfermero mediante audio y videoconferencia.
• Transmisión de imágenes y fotos.
• Recogida de cuestionarios personalizados diarios de evolución.
• Alertas y seguimiento de la posología de la medicación, tratamientos, ejercicios, dietas, etc.
• Algoritmos de alarma por localización.
• Consejos y recomendaciones de hábitos sanitarios. Educación y prevención sanitaria.
• Control de presencia de las visitas domiciliarias.
• Control de la calidad del servicio prestado.

Para proveer este tipo de servicio de Home TeleHealth se precisa de una Solución TIC que gestione los sistemas de información y comunicación, así como las infraestructuras implicadas, siendo aplicable a servicios de hospitalización domiciliaria, pacientes con problemas crónicos, seguimiento de determinados programas de salud  (diabetes, diálisis, hipertensión, insuficiencias cardiacas, asma, depresión, etc.).

Digital Health – más allá de telemedicina
Ante una realidad incierta y cambiante, desde Roche Diabetes Care tenemos claro que el éxito pasa por  estar centrados en las necesidades de nuestros clientes. Precisamente por esta realidad cambiante, hemos creado una nueva compañía, Emminens Healthcare Services. Su principal objetivo es mejorar la calidad de vida de los pacientes crónicos, ofreciendo servicios y desarrollando soluciones tecnológicas que incrementen el empowerment del paciente, la capacidad del profesional sanitario y por todo ello, la eficiencia del sistema sanitario.

Desarrollar soluciones nos permite readaptar nuestro modelo de negocio y orientarlo hacia servicios de valor añadido. Nuestro offering, por tanto, ya no es solo tecnología puesta en valor sobre nuestros productos, sino que ahora también se acompaña de una envolvente que cubre déficits asistenciales, mejora de procesos, pone el foco en las actividades y tareas de alto valor clínico, eliminando tiempos innecesarios de consulta donde no se hablaba de información, sino que solo se acudía para realizar un trámite.

Con Emminens lo que pretendemos es afianzarnos partners estratégicos de nuestros clientes, en materia de cronicidad.

Nuestro principal reto es hacer que confíen en nosotros para andar juntos un camino complejo, que significa un cambio de paradigma en la gestión de patologías crónicas, pero que les permitirá obtener resultados en un periodo de tiempo relativamente corto, a la par que se establecen las bases para trabajar sobre una tipología de pacientes que no solo demandan asistencia clínica, sino que necesitan acompañamiento en su día a día, fuera del ámbito sanitario para manejar una enfermedad que les acompañará el resto del tiempo.

Como profesional dedicado a funciones de Maket Access, estoy convencido que hoy somos una piedra fundamental en cualquier organización, al ser el equipo que recoge de primera mano las necesidades de nuestros clientes y pone en práctica las nuevas estrategias operativas de la compañía.