La industria farmacéutica esta pasando de un estado de cómoda y placentera introversión a uno de extroversión obligada. En este nuevo estado, muchas empresas observan con sorpresa que la formalidad de sus canales de comunicación y su capacidad para racionalizar escenarios y situaciones de incertidumbre está obstaculizada por la existencia de fronteras virtuales.

En efecto, los ejecutivos de las empresas farmacéuticas desarrollan sus percepciones sobre el producto y los mercados basados en un limitado conjunto de intereses, responsabilidades y metas. Así, los individuos con limitaciones afines desarrollan un mismo modo de interpretar y resolver problemas que refleja sus condicionamientos y objetivos: los de investigación, los de marketing, los de ventas, los de inteligencia, etc.

De este modo se fijan fronteras virtuales y, como resultado de ello, se generan fallos en el flujo de comunicación inter-departamental, se obstaculiza la construcción de una visión común y se reduce la percepción del entorno. Todos los que tenemos la suerte de presentar resultados hemos visto alguna vez cómo estas fronteras virtuales generan debate cuando la situación expuesta no coincide con la supuesta a priori.

Para la industria farmacéutica hay dos formas de acceder a una visión más amplia. Una consiste en ampliar el territorio de los ejecutivos; en compartir no solo la información sino también el modo de racionalizarla. Cada directivo tiene sus propias voces de alarma y su propio modelo mental para interpretar el mercado, y todas son útiles. Esto sirve tanto para resolver los problemas endógenos como para enfrentar los retos exógenos.

La otra, es desarrollar un proyecto de investigación a través de una empresa independiente que posea el know how para suplir esas carencias y que sea capaz de entender la situación de una forma holística. Sólo una visión amplia es capaz de generar soluciones adecuadas y originales.

Digo soluciones porque, en marketing, cuando se obtienen respuestas es porque el problema ya se ha comprendido, delimitado y estructurado para el análisis. Nosotros como investigadores, hemos aprendido que lo importante a la hora de desarrollar recomendaciones, proyectos o posicionamientos es dar con la pregunta acertada. "¿Por qué no buscar el Levante por el Poniente?" Este es un ejercicio que requiere de gran creatividad y un conocimiento desestructurado pero comprensivo. Para un investigador la solución comienza por la pregunta.

El poder de una nueva pregunta es tal que puede sumirnos en una absoluta desorientación. Pero sobre todo, nos impele a explorar nuevas respuestas. Puede que no traiga aparejada una respuesta precisa pero su verdadero valor no radica en ello, sino en que necesariamente trae aparejada una nueva forma de mirar una situación. Una nueva pregunta, posiciona nuestras mentes desde una perspectiva diferente y, generalmente, poco explorada.

Ayudar a encauzar una situación de incertidumbre es de por sí bastante meritorio, pero lograrlo mediante una solución original requiere aún de más formación y capacidad. Las nuevas preguntas son más difíciles de encontrar y requieren más esfuerzo pero, como en la vida, nos cambian totalmente la perspectiva y el patrón de valoración.

El valor de la pregunta es el valor de la creación de una nueva dimensión. Una nueva pregunta más que respuestas, crea alternativas y la exploración de esas alternativas nos conduce a un considerable número de posibles respuestas originales. Muchas de ellas pueden conducir a estrategias que aparecerán como encriptadas para la inteligencia de nuestros competidores. Otras nos darán la ventaja del primero, otras nos ayudaran a obtener un posicionamiento fácil de asociar o reconocer y muchas otras serán desechadas. Sin embargo, este ejercicio es el que brinda mejores resultados en el largo plazo.

Un plan inteligente se nutre de buenas preguntas. Son muchas las herramientas con las que se puede contribuir a disminuir la incertidumbre pero ninguna debería soslayar la importancia de percibir correctamente el entorno para negociar con él. Los software de análisis son cada vez más potentes. La tecnología nos ha permitido "bañarnos" en datos, pero ¿son estos datos de que disponemos los que necesitamos para reinventar las reglas de juego en el mercado? O, por el contrario, ¿son estos datos los que nos condenan a una visión fragmentada del entorno? El buen analista, como el filósofo, conoce el valor de la pregunta.

Un plan inteligente ayuda a mantener las ventajas competitivas, persigue la seducción de pacientes y/o médicos e intenta anticipar las maniobras de los competidores. No es sólo un trabajo de marketing, la participación de RRPP es vital ya que permite a la empresa negociar con otros agentes de peso para el desarrollo del producto.

Factores tales como las relaciones institucionales, las revistas científicas, el boca a boca, la prensa, las asociaciones de pacientes o cualquier instrumento que sirva para negociar con el ambiente o para aumentar el grado de sensibilidad al entorno, refuerzan el impacto de los productos que se encuadran dentro de un plan inteligente.

Un ejemplo de esta necesidad de acción común lo representan las relaciones con grupos de pacientes. Una vez que la compañía decide sobre la conveniencia de incluir a los pacientes en sus acciones, las maniobras no se reducen a marketing. Si se quiere hacer una estrategia de marketing no exclusivamente centrada en el médico, el tratamiento de la comunicación debe ser amplio y respetar los miedos de los pacientes ya que si los mensajes se percibieran como un instrumento de promoción perderían credibilidad.

Las necesidades de los grupos de pacientes son grandes y no necesariamente opuestas a las de los laboratorios. Los parámetros racionales utilizados para filtrar información proveniente del entorno, y la cultura de las organizaciones, pueden constituir un obstáculo o una oportunidad para generar espacios en mercados súper competitivos. Todo depende de los agentes que se relacionan, de su capacidad de escucha mutua y de su aptitud para leer el entorno.

Es cierto que muchas compañías han entendido esto hace tiempo, pero no lo es menos que la necesidad de mantener y generar vías de contacto permanente entre el entorno y la empresa es hoy más acuciante que nunca. Esto exige disminuir el número de barreras internas y externas para "escuchar", porque sin una clara referencia del contexto es muy difícil interpretar cuál es la información que se necesita.

En este contexto, son buenos tiempos para las agencias independientes que, como nosotros, son capaces de explorar y transmitir claramente señales del entorno, contribuyendo así a mejorar la escucha de las organizaciones. Por este motivo, cada vez se asocian más asesoría, inteligencia competitiva e investigación de mercado. El futuro determinará qué terminaremos incluyendo como valor agregado y el tipo de acciones informativas complementarias que cada instituto esta capacitado para brindar.