El acto estuvo presidido por José Luis Velasco, director general de Lilly, la introducción del acto corrió a cargo de Amelia Bruno, presidenta de AIMFA y la moderación de la jornada fue realizada por Angel Bonet, socio de Daemon Quest.

Retos del sector
José Luis Velasco comenzó la jornada con un motivo de reflexión: sólo hay que observar una ilustración reciente del prestigioso British Medical Journal, en donde se muestra a la industria como un bribón o lagarto y a los médicos como unos cerdos.

El sector tiene un problema importante de imagen, y no sólo en Estados Unidos, es más bien un problema global. La siguiente gráfica muestra la pobre reputación que los consumidores otorgan a la industria farmacéutica en los Estados Unidos, que se acerca a parámetros de industrias con tan mala imagen como la tabaquera. Aunque no lo comentó Velasco, esta situación es el resultado de la nefasta gestión que ha hecho la industria sobre el acceso de los pobres a los retrovirales en los países del Tercer Mundo.

Pese a todo, la rentabilidad del sector sigue estando por encima de la rentabilidad media de la industria, aunque a partir del 2002 se observa ya una senda decreciente.

El ciclo de investigación del sector es un largo y tortuoso camino. Se necesitan más de 16 años de investigación y probar con más 10.000 componentes, para que una nueva entidad química vea la luz del mercado. Los costes en ese sentido siguen creciendo de forma espectacular, ya que en 20 años se ha pasado de un coste medio de 138 millones de dólares a más de 800 millones en el 2002, para poder sintetizar y comercializar un nuevo fármaco. Además, los resultados de los últimos tiempos tampoco son muy alentadores. Del total de evaluaciones que las autoridades sanitarias han realizado en España de los últimos lanzamientos (2003-2004), tan sólo un 7% de los principios activos han conseguido el status de innovación terapéutica.

Otro factor importante que está determinando el mercado es el recorte en los años de exclusividad que un producto goza en el mercado. La siguiente gráfica es un buen ejemplo de ello, donde se observa como Inderal (1965) gozó con 13 años de "tranqulidad" y en cambio, el Celebrex de Pfizer estuvo sólo unos pocos meses.

Las redes de ventas siguen aumentando, tanto en Europa como en América y la creencia de los expertos es que la tendencia será en seguir aumentando las fuerzas de ventas según muestra una reciente encuesta de Ernst & Young entre ejecutivos de máximo nivel del sector.

En este entorno tan competitivo, los criterios de éxito pasan forzosamente por criterios de segmentación, tanto de pacientes, como de médicos, aunque con diferentes parámetros unos de otros. El camino hacia la excelencia ha de pasar por el cambio de la perspectiva del negocio enfocado al cliente y acostumbrarnos a utilizar la comunicación multicanal.

El reto del Siglo XXI: Fidelización para Fidelizar
Cosimo Chiesa, profesor del IESE y presidente de Barna Consulting Group, hizo un repaso de los pasos a dar para optimizar la eficiencia de las redes comerciales, que se podría resumir en tres palabras: Mentalización al Cambio.

Chiesa comentó que no nos estamos dando cuenta de los cambios que está sufriendo la distribución en la industria. No se segmenta bien el mercado, ni por parte del fabricante, ni por parte de la distribución: Hay confusión entre canales y una falta de reglas claras de juego "yo gano - tú ganas".

En la actualidad tenemos una alta rotación en los equipos comerciales (baja fidelización) y una baja o nula Fidelización del Cliente / Usuario Final y las estrategias se centran casi exclusivamente en términos de dinero.

Ante los retos de futuro de la industria, la solución, según Chiesa, pasa por profesionalizar y fidelizar nuestras organizaciones comerciales.

Chiesa definió los 7 roles principales de un director de ventas:

1. OBJETIVOS
Establecer metas y objetivos estimulantes.

2. PLANIFICACION
Crear planes de acción.

3. ORGANIZACION
Organizar todo el trabajo.

4. MEDICION
Controlar y valorar los resultados obtenidos.

5. ANIMACION
Comunicar y motivar a su equipo para lograr el éxito.

6. CAPACITACION
Seleccionar, formar y dirigir a su propio equipo.

7. AUTOGESTION
Dirigirse y analizarse usted mismo para un rendimiento óptimo.

Según Chiesa, hay tres tipos de personas:
1) Las que hacen que las cosas ocurran.
2) Las que miran lo que pasa.
3) Los que dicen "¿qué ha pasado?".

La motivación de los equipos es un aspecto fundamental para el desarrollo de nuestro producto en el mercado y ésta no es tarea fácil.

Las recetas de Chiesa para lograr un mejor y mayor crecimiento comercial son estas:

- Preocuparnos (de verdad) por el Cliente.
- Estimular a nuestro personal.
- Mejorar fórmulas de negocio.
- Dar más valor añadido al producto / servicio.
- Mejorar el conocimiento transaccional de los usuarios (hábitos de compra / prescripción).
- Innovar.
- Especializarse.
Y no olvidarse de algo obvio pero que no siempre se tiene presente: que sin clientes… no hay empresa.

Estrategia comercial en el Canal Farmacias con productos maduros
Giorgio Sebasti, director comercial y marketing de Laboratorios Dermofarm comentó el caso de Dermofarm.

En 1972, Dermofarm nació como una empresa orientada a la fabricación y comercialización de productos de cosmética en farmacia.

Durante los 90, por compras de empresas a nivel internacional pierden, primero RoC y después Lutsine, dos marcas emblemáticas de cosmética farmacéutica. Estos acontecimientos obligan a la empresa a crear sus propias marcas de cosmética. A partir de esta fecha, Dermofarm entra en una dinámica de lanzamientos y reposicionamientos innovadores, que les llevan hasta la reorganización y reposicionamiento de la propia empresa.

Hace ya casi dos años, la empresa comenzó un proceso de reorganización que les ha permitido centrarse en su "core business", es decir, en la creación de marcas de cosmética.

Este proceso les ha permitido:
- Identificar claramente la misión de la firma.
- Reposicionar las principales marcas.
- Orientar a toda la organización hacia el logro de un mismo objetivo.
- Aumentar la eficiencia.
- Lograr crecimientos sin precedentes.
- Obtener mayores beneficios.

Dermofarm era una compañía que tenía 10 marcas y competía en tres mercados distintos: cosmética, EFP's y complementos alimentarios. Los posicionamientos de sus principales marcas no estaban claros, o habían quedado desfasados. Eran distribuidores de terceros en España y tenían dos redes de ventas que totalizaban 52 personas, distribuyendo directamente a 8.500 farmacias y parafarmacias.

Actualmente, Dermofarm se ha centrado en las marcas de cosmética. Los reposicionamientos efectuados probaron ser muy bien aceptados y ayudaron a clarificar las políticas de cada marca. Distribuyen solamente sus marcas. Se fusionaron las redes de ventas, quedando un total de 32 personas y 3 jefes de zona. Se distribuye a 6.000 farmacias y venden un 60% más que en el momento que se hizo la fusión. En definitiva, son más rentables.

Sebasti definió los siguientes factores de éxito:

1- Innovación sobre todas las cosas:

+ Conceptualización de marca.
+ Productos.
+ Comunicación.
+ Distribución.

2-Flexibilidad.
3-Una misma misión, un mismo objetivo.
4-Objetivos ambiciosos.
5-Escuchar al consumidor.
6-Trabajo en equipo.
7-Targeting.
8-Medir, medir, y medir.

¿Qué nos permite el Targeting?
- Optimizar la red de ventas.
- Aumentar la productividad.
- Mejorar la imagen y accesibilidad de nuestras marcas.
- Negociar más eficientemente.
- Es parte fundamental de la orientación de la compañía hacia un mismo objetivo.
- Tratar diferente a diferentes tipos de clientes:

+ Planes de fidelización más optimizados.
+ Invertir mejor nuestros recursos en el punto de venta.
+ Organizar mejor nuestras rutas.

- Hacer una mejor segmentación.
- Mejor retención de los buenos clientes.
- Reducción de los costes operativos.
- Mayor rentabilidad.

Customer Intelligence
La ponencia de Daemon Quest corrió a cargo de Angel Bonet y Oscar Díez (foto), socios de dicha consultora.

Angel Bonet mostró los resultados positivos de la aplicación del targeting en tres empresas que no son farmacéuticas, como TPI, Bankinter y la cerveza Estrella de Galicia.

Oscar Díez se centró ya en el sector farmacéutico. Díez comenzó esgrimiendo las actuaciones que ha hecho la Administración frente a la industria farmacéutica: Contención del gasto por parte de la administración, regulación de la visita médica, precios de referencia, visados, tasa del 4% y comentó que la industria poco ha hecho ante ello.

Definió 5 áreas de mejora clave en las compañías para llegar a un modelo de Customer Intelligence eficaz:

1. Calidad de la información de clientes.
2. Objetividad en modelos de valor de clientes.
3. Alineamiento de objetivos estratégicos (orientación al cliente) y procesos operativos (implementación de acciones).
4. Gestión por resultados.
5. Involucración y motivación de los RRHH.

Cómo impulsar las Plataformas de Información hacia la acción de marketing y ventas. Modelo 5C's
Juan Antonio Sacristán, jefe de Investigación y Servicios de Marketing de la División Hospitalaria de Roche Farma y vicepresidente de AIMFA, inició su ponencia cuestionando si la industria tiene el enfoque comercial adecuado para el futuro, que pasa forzosamente por, no sólo vender productos, sino vender también servicios. Pasa por una alta cualificación de las redes comerciales y la flexibilidad en la integración del entorno. Otro aspecto importante de futuro será la descentralización de competencias, la fragmentación de las normativas (código deontológico versus autocontrol, Ministerio de Sanidad, Unión Europea…), por manejar eficazmente las nuevas tecnologías de la información y que cada delegado maneje su territorio como si de una unidad de negocio se tratara.

Para Sacristán existen tres etapas en la gestión de las plataformas de información para convertirlas en acción de marketing:

1ª Etapa: INFORMACIÓN LOCALIZADA
"Un lugar Común" Una plataforma o portal para marketing y ventas.

2ª Etapa: INFORMACIÓN CONECTADA
Compatibilizar, sincronizar y homogeneizar.

3ª Etapa: INFORMACIÓN RELACIONADA
relacionar: usuarios, esfuerzos, recursos, resultados y localizaciones.

Sacristán definió el Modelo 5C's como:
1. Ceratosaurio.
2. Ciencia + Arte.
3. Conocimiento.
4. Cooperación.
5. Cliente.

En definitiva, definió como plataformas de información como el arte de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acción.

Productividad Red de Ventas. Proyecto Continuous Improvement de BMS
Por parte de Bristol-Myers Squibb participaron Rafael Mella, Strategic Planning Director (izq.) y José Manuel Moya, Business Efectiveness Manager, que explicaron a la audiencia en qué consiste su proyecto Continuous Improvement que como su nombre indica, se trata de un proyecto de mejora continua de procesos del área comercial.

El proyecto Continuous Improvement nació como necesidad de optimizar los procesos de producción: incrementar la productividad y mejora de la calidad, identificando las mejores prácticas, organizando los distintos elementos y homogeneizando métodos para conseguir una disminución de costes.

La realidad del día a día en las áreas comerciales es que la venta tiene un porcentaje importante de "arte", de saber vender, y un porcentaje que se basa en la disponibilidad de herramientas que faciliten la venta.

También es cierto que los mejores vendedores "no necesitan" iniciativas que les ayuden a mejorar su productividad y que ninguna red de ventas de ninguna compañía está formada sólo por "los mejores vendedores". Por otra parte, cualquier iniciativa de hacer "algo diferente" se enfrenta a una natural resistencia al cambio.

Los objetivos del proyecto Continuous Improvement se centran en:

- Identificar los drivers de Productividad en Ventas para Vendedores y Gerentes de Área.
- Identificar las Mejores Prácticas y Áreas de Oportunidad para Vendedores y Gerentes de Área.
- Optimizar el Targeting.
- Analizar Sales Force Territory Alignment y recomendar modelos.
- Identificar las prioridades de Sales Effectiveness para los próximos 12 - 18 meses.
- Institucionalizar métricas como base de la toma de decisiones.

Flujo del proceso C.I, Project

Después de que los ponentes explicaran el detalle de este proyecto de Bristol Myers Squibb, y que dada su extensión, no podemos reproducir en estas páginas, los resultados conseguidos, según comentaron, fueron los siguientes:

- Identificaron las mejores prácticas.
- Una mejor aplicación de los recursos.
- Una redistribución más eficaz de las Fuerzas de Ventas.
- Desarrollo de inteligencia de campo.
- Rediseño del proceso de negocio.
- Creación de modelos a demanda.
- Incremento adicional ventas estimado entre un 3% y un 5%.

El año que viene… más.
Según comentaron fuentes de AIMFA, ya se está trabajando en la organización de un segundo foro de este tipo de cara al año 2005.

Nota:
Los socios de AIMFA pueden descargarse desde la web corporativa www.aimfa.es las presentaciones de esta jornada.