Sesión inaugural

Jesús Acebillo, presidente de Farmaindustria, introdujo el encuentro analizando la crisis económica actual y las expectativas del próximo año 2010. En este entorno, el gobierno ha detectado tres sectores industriales prioritarios ligados al desarrollo y la innovación. De ellos, la industria farmacéutica lidera la inversión total en investigación y desarrollo con 1.010 millones de euros, un 18% del total de los recursos destinados en nuestro país. Este porcentaje se incrementa hasta el 46% si consideramos sólo los sectores de alta tecnología, que suponen el 40% del empleo. El sector está sujeto a una estricta regulación económica, con precios medios inferiores en un 23% a los de países europeos de nuestro entorno.

El gobierno ha declarado su intención de mantener las prestaciones sociales destacando la importancia del sector, frente a lo que la industria ha respondido con un triple compromiso: mantener el empleo, mejorar la competitividad y mantener los niveles de inversión en I+D. En materia laboral, el compromiso consiste en mejorar el capital humano y conservar tanto los 38.000 empleos directos como los 200.000 indirectos, con un nivel de contratación temporal por debajo del 10%, destinando un gasto en formación de 800€ por empleado y año. El compromiso en materia de competitividad supone aumentar la actividad internacional de la industria exportando 22.500 millones de euros en los próximos tres años. El compromiso asumido en I+D se concreta en lograr un incremento anual del 15% en los próximos tres años hasta llegar a 3.600 millones de euros, cifra superior a la que cualquier otro sector haya alcanzado jamás. La ejecución de este plan será, sin duda, una carrera de fondo donde las palabras clave serán consistencia y persistencia.

El profesor de IESE (Universidad de Navarra) Pedro Nueno introdujo el encuentro, destacando la importancia del sector salud en diferentes mercados internacionales con especial mención de los que van a ser los dos principales mercados mundiales, EE.UU. y China. La proyección de futuro contempla unas perspectivas de crecimiento elevadas a nivel global.

Retos y perspectivas de futuro para el sector farmacéutico

Reinhard Vocke, socio de Management Engineers realizo un análisis de los cambios fundamentales que están ocurriendo en la industria y que definen los retos actuales ante las tendencias del mercado y sus implicaciones en el modelo de negocio de las diversas empresas que integran el sector. Los principales retos consisten en la presión de costes, la necesidad de innovar eficientemente y la expiración de las patentes de las grandes marcas o blockbusters. En el desarrollo de las nuevas líneas de producto, se están dedicando muchos más recursos para obtener menos moléculas que en años anteriores. Por otro lado, cada vez hay más agentes desarrollando un papel principal en el mercado; estamos observando una menor influencia del prescriptor tradicional y un mayor papel de las autoridades sanitarias, así como del paciente. El protagonismo de los diferentes actores está cambiando, lo que hace que las estrategias tradicionales deban ser revisadas y sustituidas por otras nuevas y mejores.

Podemos establecer cuatro tipos de estrategias de negocio en lo que respecta a la cartera de productos. La primera trata de consolidar lo que tenemos, en línea con estrategias tradicionales; la segunda contempla el desarrollo de innovaciones en producto; la siguiente busca integrar una o varias de las etapas de la cadena de valor y la última consiste en gestionar los costes de producción. Atendiendo a estas estrategias, nos encontraremos posicionadas desde las grandes farmacéuticas a compañías altamente especializadas. En los próximos años los proyectos innovadores deberán tener en cuenta las estrategias de acceso al mercado con el fin de maximizar el valor de los proyectos para los principales clientes. Será clave, ya desde fases tempranas del desarrollo de un producto, tener en cuenta y gestionar las diferentes variables del ciclo de vida. Las estrategias de acceso al mercado deberán tener en cuenta un mayor número de clientes con un enfoque economicista que permita hacer los costes del sistema más eficientes. Aparecerán nuevos modelos de distribución que accederán directamente a la farmacia, a los pacientes y a los hospitales, generando nuevos modelos de promoción y de colaboración.

Modelos de negocio
En esta mesa, tuvimos la ocasión de conocer cuatro modelos de negocio de empresas de naturaleza bien distinta: biotecnológica (Integragen), big pharma (Sanofi Aventis), empresa nacional (Almirall) y multinacional japonesa (Otsuka Pharmaceuticals).

Bernard Courtieur, CEO de Integragen, presentó una empresa orientada al desarrollo de proyectos de diagnóstico genético en las áreas de metabolismo, autismo y oncología. La ponencia desarrolló el valor del diagnóstico genético como herramienta fundamental a la hora de realizar desarrollos farmacéuticos, que ayudan a segmentar incrementando la respuesta esperada a un tratamiento farmacológico. Estos productos son también una ayuda inestimable para identificar a aquellos pacientes que necesitan tratamientos específicos. Las grandes compañías farmacéuticas pueden encontrar en este tipo de test una forma de justificar la necesidad del tratamiento desde un momento muy temprano de la enfermedad. Pese a que ello parece limitar el mercado, la realidad es que focaliza el tratamiento en aquellos pacientes que realmente lo necesitan. El coste del diagnóstico puede parecer a primera vista una desventaja, pero estratificar claramente a los pacientes es una estrategia ganadora en cada segmento del mercado. Utilizar esta tecnología es sin duda una ventaja competitiva, en la medida en que los agentes que pagan los tratamientos van a solicitar una mayor justificación del beneficio del tratamiento. Diagnóstico y prescripción deben ir juntas, siendo la primera un servicio que genere centros de excelencia alrededor de los medicamentos, incrementando el concepto de indicación. Los diagnósticos genéticos también tendrán un papel fundamental en las fases de desarrollo I y II.

Belén Garijo, VP para Europa y Canadá de Sanofi Aventis, repasó las principales amenazas que afronta el sector, destacando el bajo rendimiento que está dando la I+D, lo que provoca que el modelo actual no sea sostenible. La caída de patentes en los próximos cinco años hará que el 40% del mercado europeo sea de genéricos. Otro hecho relevante es la pérdida de terreno de EE.UU. y Europa frente a los mercados farmacéuticos que están desarrollándose en los países emergentes; estos factores externos van a cambiar el modelo de negocio. El motor tradicional, focalizado en la relación prescriptor/vendedor, va a evolucionar contemplando un aumento en la base de clientes, acompañado de una presión de los recursos públicos y un incremento en la demanda de salud por parte de la población. En Sanofi Aventis, las necesidades del paciente son el motor de la actividad y contemplan dos tipos de negocio: por un lado, la actividad innovadora que desarrolla nuevas moléculas, proyectos de medicina personalizada, biotecnología y medical devices; por otro encontramos los mercados de volumen: genéricos, biosimilares, OTC’s y productos de consumo. En ambos casos, la oferta comercial se deberá adaptar a los diferentes grupos de clientes compuestos por profesionales sanitarios, pacientes y autoridades sanitarias. Más allá del concepto salud, debemos abrirnos a la idea de bienestar, ofreciendo no sólo productos sino también servicios que añadan valor al negocio tradicional. La evolución del sector va a afectar a toda la cadena de valor. La actividad de desarrollo de negocio va a ser clave y la identificación de nuevas oportunidades con nuevos aliados va a convertirse en un factor de éxito en el nuevo escenario. Globalmente, estas estrategias se deberán adecuar a cada mercado, definiendo las necesidades de cada target, los servicios a ofrecer y el modo de organizarnos en estructuras cada vez más transversales.

 

Eduardo Sanchiz, director general ejecutivo de desarrollo corporativo y finanzas de Almirall, repasó los principales retos a los que se enfrenta el sector, explicando la estrategia empresarial de Almirall en tres puntos clave: defender el liderazgo de la compañía en España, desarrollar el negocio internacional y potenciar la I+D propia. Esta estrategia tiene como principal objetivo reducir el riesgo del modelo de negocio de la compañía; el reto de Almirall consiste en ser una empresa genuinamente investigadora, pese a no tener la dimensión de las grandes compañías internacionales, asumiendo financieramente los cada vez mayores costes en I+D en coherencia con las necesidades comerciales. La inversión en I+D de Almirall busca la diversificación y la excelencia en aquellas clases terapéuticas seleccionadas, evitando proyectos pioneros en clases terapéuticas nuevas mediante el desarrollo de habilidades propias, así como acuerdos de colaboración. La expansión geográfica es clave a la hora de rentabilizar todo este esfuerzo resultando una prioridad para la compañía. Este modelo de negocio implica una intensa actividad comercial, detectando y atendiendo las necesidades de los nuevos decisores, con una mayor sensibilidad a los costes de gestión y con una absoluta pasión por su identidad.

En la siguiente ponencia Antoni Vilaró, director general para Europa de Otsuka Pharmaceuticals, describió el modelo de negocio de la cuarta firma farmacéutica en Japón. Fundada en 1921, Otsuka es una empresa familiar que emplea a 36.000 personas en todo el mundo y que opera en 23 países. Su modelo de negocio tiene como objetivo no perder nunca una oportunidad, evitando hacer lo mismo que otras compañías hacen. Su estrategia consiste en evitar entrar en mercados existentes, buscando nuevas oportunidades que les permitan ser los primeros en llegar, quieren conquistar o crear nichos de mercado, más que entrar en mercados existentes, dando prioridad a las oportunidades de negocio donde su experiencia previa sea una palanca importante. Así, invierten en campos para futuros desarrollos teniendo en cuenta la generación de nuevas oportunidades de negocio. Dos ejemplos ilustran su modelo de negocio. A partir de su liderazgo en soluciones intravenosas en el mercado hospitalario japonés, la compañía puso en marcha un exitoso negocio en el mercado de bebidas isotónicas, desarrollando productos pioneros en su categoría que han sido el punto de partida de marcas tan relevantes como Aquarius.

Otro caso de éxito lo vemos en Abilify, una nueva vía para el tratamiento de enfermedades mentales severas con un volumen de ventas mundial de 4,5 billones de dólares. El éxito de esta molécula abre nuevas vías para el desarrollo de innovaciones incrementales y un gran conocimiento y experiencia para el desarrollo de proyectos futuros. En definitiva, las claves de su modelo de negocio son una focalización hacia el paciente y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, con una cultura altamente descentralizada y una visión que se refleja en la frase que el ponente destacó: “diez años (el periodo de expiración de una patente) son solo el principio”.

Vendiendo en el mercado global

En esta mesa, se revisó el papel de los mercados emergentes y su gran impacto en el panorama global. Los fuertes crecimientos de estas economías van a favorecer que China, India, Brasil y Rusia superen en los próximos años el volumen de ventas de los principales mercados europeos, en la medida en que la riqueza económica que están generando se traduzca en un mayor desarrollo de los sistemas públicos de salud y de la financiación del gasto farmacéutico. Hoy en día, gran parte del gasto es financiado directamente por los pacientes. En los próximos cinco años, el mapa va a cambiar drásticamente.

 

Leandro Sigman, director general de Chemo Group, aportó una visión del negocio global de genéricos destacando que, pese al crecimiento del mercado, este se está ralentizando. Se trata de un mercado muy particular, con reglas propias en cada país difíciles de generalizar, que además sufre un fuerte proceso de concentración industrial. Un amplio análisis de diversos mercados y del comportamiento de varios principios activos nos permite conocer con mayor profundidad la dinámica de este negocio. Chemo es una empresa global fabricante de producto final que gestiona el proceso de registro en cada mercado y, en ocasiones, su comercialización. Su actividad principal es la venta a terceros, así como la comercialización de marcas propias y de licencias con una activa I+D en principios activos existentes.

Adrian Grecu, director comercial de Abbott Laboratories en China, Rusia e India, revisó en su ponencia la dinámica de estos mercados. En estos países vive un tercio de la población mundial, con unas economías que están en rápido crecimiento y que parten de unos niveles de gasto sanitario muy bajos. Rusia es un mercado con una elevada inestabilidad regulatoria, donde la calidad de vida de la población está en declive y existe un elevado grado de automedicación pagada directamente por el paciente, ya que el gobierno no cubre el gasto farmacéutico. En India, nos encontramos con una enorme oferta de medicamentos genéricos en un mercado muy fragmentado y con una baja cobertura social. El médico indio es un profesional ávido de novedades que cambia continuamente su criterio prescriptor hacia lo más nuevo, pero con un elevado grado de fidelidad a las marcas establecidas y muy receptivo a servicios adicionales como programas de formación continuada, seminarios… China es la gran oportunidad; quien no esté en los próximos años en este mercado, no estará en el mercado global. Para abordar el mercado chino, es clave una buena selección de profesionales del país con acceso a los decisores de los hospitales, que es donde se prescriben y dispensan los medicamentos. La actividad de market access es más importante que la promoción al prescriptor, quien más que promoción requiere un servicio adicional que aporte valor a la relación comercial. Existen importantes fabricantes locales con gran presencia, que pueden convertirse en un buen partner para introducir nuestros productos. Ser el más barato puede resultar contrario a nuestros intereses comerciales. En ocasiones, los pacientes confían más en los medicamentos de marca, pese a tener que pagar un sobreprecio frente a los genéricos. El rápido desarrollo económico de China e India está generando cambios sustanciales en el estilo de vida de su población, con una demanda de atención sanitaria cada vez mayor y con unos gobiernos que cada vez destinan mayores recursos al cuidado de la salud. Una recomendación importante para operar en estos mercados consiste en focalizarse en la ejecución de los planes y someterlos a un estrecho seguimiento.

Sra. Marina Geli, Generalitat de Catalunya

La intervención de la consellera de salut de la Generalitat de Catalunya se centró en el trabajo actual de la Conselleria, que consiste en el desarrollo de diferentes escenarios presupuestarios ante la crisis con el firme objetivo de preservar la calidad de la oferta de salud actual. Para alcanzar este objetivo, tanto el sector público como el privado deben ir de la mano, trabajando conjuntamente en aspectos que van desde la oferta de medicamentos al desarrollo de programas de investigación que mantengan el nivel del tejido industrial farmacéutico a la altura de las mejores regiones europeas. La consellera recordó que los 20 centros de investigación biomédica actuales, junto con un nutrido grupo de empresas, hacen de Catalunya la quinta región industrial farmacéutica europea.

 

En la economía del conocimiento, la industria farmacéutica tiene un papel fundamental para la consolidación del tejido industrial y la creación de empleo de calidad, generador de riqueza y valor para la sociedad. En un entorno de crisis, el sector salud es estratégico, siendo una verdadera industria del siglo XXI. Es preciso que sector público y sector privado confíen el uno en el otro para afrontar los retos del futuro y facilitar la sostenibilidad del sistema a corto y a largo plazo. En este sentido, se ha puesto en marcha un segundo “informe Vilardell” con el objetivo de plantear el desarrollo de un plan estratégico del sector salud. Este plan deberá abarcar diversos aspectos, tales como la mejora de la eficiencia de los resultados de la I+D, la generación de más ingresos para el sistema o el desarrollo de la bioregión. Por último, la Sra. Geli apelo a la industria para apoyar los mercados de África del norte, en el marco de la capitalidad mediterránea de Barcelona.

 

La industria en España

Humberto Arnés, director general de Farmaindustria, abrió la mesa lanzando una visión optimista de una industria singular, compuesta por 250 empresas que generan 40.000 empleos directos. Se trata de un sector, estratégico e importante, que aporta valor añadido, empleo y conocimiento a la sociedad. La investigación y desarrollo en el sector farmacéutico supone un elevado coste, con unos rendimientos sobre la inversión de ciclo largo que se encuentra ante nuevos retos y paradigmas (biotecnología, genómica…) y ocupa a 4.800 profesionales altamente cualificados. Es una industria fuertemente globalizada, con una gran intervención de las autoridades sanitarias y la competencia de productos sustitutivos. El contexto español se define por una cobertura universal y gratuita, una intervención que sitúa el precio medio un 23% por debajo de la media europea, la descentralización de la sanidad hacia las CCAA y una imagen social negativa, que genera cierta hostilidad tanto social como de las instituciones. La industria farmacéutica descansa sobre una sólida base que ejerce un efecto dinamizador de la I+D en colaboración con una red de centros públicos. El escenario futuro es complejo y se ve amenazado por un sistema de protección ineficaz de patentes, un mapa de decisión sanitario descentralizado, un sistema de precios de referencia que penaliza a la marca investigadora, un comercio paralelo favorecido por los bajos precios de nuestro mercado y la incorporación de criterios farmacoeconómicos en la fijación del precio de los medicamentos. Ante ello, la respuesta de la industria ha sido aumentar la I+D, establecer códigos de buenas prácticas de promoción de medicamentos, desarrollar proyectos de compromiso medioambiental (programa SIGRE), comprometerse a un acuerdo de estabilidad con las autoridades sanitarias y facilitar una mayor apertura a la sociedad. La oportunidad estratégica consiste en seguir aportando valor junto al SNS, ayudando a ofrecer un elevado nivel de calidad asistencial apoyado en un vigoroso entramado de investigación biomédica. La salud es una prioridad social a la que los sectores público y privado van a atender juntos en los próximos años.

 

A continuación intervino Antoni Esteve, presidente de Esteve, quien centró su intervención en el cambio de modelo experimentado por el sector. En su opinión, la demanda de medicamentos seguirá creciendo debido al aumento de la población, la mayor esperanza de vida y una mayor incidencia de enfermedades crónicas. Sin embargo, el rendimiento económico se verá mermado en la medida en que los nuevos productos son menos diferenciados, suben los gastos comerciales y el acceso al mercado es más complejo. El valor de la empresas farmacéuticas es ahora menos reconocido por los inversores que años antes, con un PER a la baja en los mercados de valores. También preocupa pensar en la reputación de la industria ante la sociedad, que permite y da crédito a la circulación de mensajes como que las farmacéuticas han creado la gripe A. Está claro que el sector no tiene una buena imagen. En los ‘80 el negocio era “sencillo”: ante una necesidad no cubierta y una demanda real de medicamentos, la investigación daba sus frutos y se desarrollaban productos con ciclos de vida muy largos durante los cuales se recuperaba la inversión inicial. Los ciclos se han ido acortando; ahora comienzan y acaban más rápido, aumentando el riesgo de no recuperar la inversión. El reto para afrontar el futuro consiste en revertir la tendencia de reducir las inversiones en I+D a costa del aumento de gasto comercial; es preciso aumentar la I+D innovando con éxito. La industria debe aportar a la sociedad lo que la sociedad le está dando, invitando a los clientes a participar en el desarrollo de productos, dejando de ser proveedores para convertirse en auténticos colaboradores en organizaciones orientadas por el mercado. Con este ánimo, se ha desarrollado el programa Esteve 2020, un proyecto abierto que apuesta decididamente por la innovación, la focalización en proyectos claves, la externalización con una actitud holística que prime la eficiencia y el diseño de la ejecución. El proyecto propone definir una estrategia de I+D que ayude a diversificar, garantizando y generando competitividad a través de un proceso de internacionalización competitiva respaldado por una solidez financiera que garantice la capacidad inversora.

 

Seguidamente, Jaime Grego, presidente de Leti, explicó las líneas maestras del modelo de negocio de su empresa. En el entorno actual, una empresa farmacéutica no puede esperar que exista una situación segura y estable para hacer inversiones; es necesario desarrollar el negocio asumiendo riesgos. La industria debe ser realista y aceptar que el entorno no es fácil, por lo que resulta fundamental identificar las necesidades de los clientes y aportar soluciones eficaces en forma de productos o servicios. En esta línea, el posicionamiento de Leti consiste en crear valor en segmentos donde pueden ser líderes, mediante productos que ayuden a contener el gasto evitando la enfermedad (vacunas), detectándola a tiempo (diagnóstico), mejorando la funcionalidad del tratamiento o que no requieran financiación del sistema sanitario (autocuidado). Leti busca mantener su capacidad innovadora a largo plazo y para ello ha creado una nueva función en la empresa: el departamento de innovación. Se trata de un equipo que busca coordinar activamente marketing, I+D y registros. Otra prioridad es la internacionalización, una actividad que está contemplando los mercados emergentes. Parte de su estrategia consiste en aprovechar la crisis para salir en una posición más reforzada, desarrollando una mayor competitividad (medida en cuota de mercado), mayor productividad, rentabilidad y una óptima liquidez.

 

José Longán, presidente de Mylan, empresa orientada al mercado de genéricos, desarrolló su ponencia “Dispensando salud”, donde afirmó que la innovación es clave para el sector pero tras ella viene la industrialización. La industria de genéricos está liderando la eficiencia en la producción del fármaco mediante el desarrollo de tres líneas estratégicas: el desarrollo de economías de escala (márgenes), el enfoque comercial hacia las necesidades del cliente y la calidad como obsesión. Mylan es una empresa integrada verticalmente y con una gran presencia internacional reforzada recientemente con la compra de la división de genéricos de Merck en Europa. Mylan se caracteriza por una profunda experiencia y habilidad científica, que la sitúan en una posición de privilegio para innovar en producto, desarrollar procesos complejos y fabricar productos de difícil formulación. La prescripción y el tratamiento se ha banalizado, los pacientes tienen una mayor cultura con limitaciones claras al no ser profesionales de la salud, que la industria no puede cubrir ya que no puede dirigirse directamente a ellos, situación en clara desventaja frente a productos sustitutivos que sí lo hacen, como en el caso de la industria de la alimentación.

 

Por último, el moderador de la mesa, el profesor Antonio Monge (Universidad de Navarra), tras destacar la necesidad de establecer un marco de estabilidad para el sector a largo plazo ilustró el papel de la industria como motor de la investigación básica en instituciones y universidades, así como generador de empleo en la sociedad. Aprovechó la ocasión para hacer un llamamiento a la industria en referencia al compromiso con la investigación del tratamiento de las enfermedades olvidadas (chagas, tuberculosis, malaria, lepra, leishmaniasis…) que tantas vidas arrebatan todavía hoy en países del tercer mundo. Los ponentes de la mesa recogieron el reto, comentando diversas iniciativas en marcha.

 

Conclusiones y clausura