Justificación de las posiciones RI&MA
Federico Plaza, director de relaciones Corporativas de AstraZéneca, inauguró la mesa con una breve introducción al debate. Plaza dijo que en el momento actual existe una gran tensión entre la industria farmacéutica y las distintas administraciones sanitarias, tensión que se arreglará cunado el escenario macroeconómico sea más estable en nuestro país. La primera justificación de la posición RI&MA es desarrollar una función que relaje y distensione dichas relaciones.

Siempre va a existir tensión en la incorporación de innovación en el Sistema Nacional de Salud y la capacidad del Sistema para su financiación. Si esta tensión ya existía antes de la crisis, imagínese el lector en estos momentos. La clave reside en saber cómo afrontarla y cómo gestionarla. En principio, y simplificando, la relación es simple: es una relación empresarial entre una empresa que ofrece servicios sanitarios (la Administración) y otras que proveen productos para ésta (la Industria Farmacéutica). RI&MA ha de tender puentes entre ambos lados de la cadena.

El SNS necesita conocer la efectividad de nuestros productos, no solo la eficacia. La Administración, hoy mide tanto los resultados en salud como los resultados económicos de la cartera de productos que se le ofrecen. La posición RI&MA ha de intentar ayudar al Sistema en la gestión asistencial y en todas sus etapas y eso hay que medirlo, no solo hay que medir los parámetros relacionados con el medicamento. La cuestión es que dada la estructura organizativa de la Sanidad en España y su descentralización, ha complicado mucho el proceso de acceso al mercado de los productos sanitarios.

Puntos fuertes y débiles de los actuales puestos de Market Access
Anna Catasús, directora de RRII del Grupo Angelini empezó su intervención asegurando que la actividad RI&MA en las empresas es claramente heterogénea, tanto en las funciones que realiza, como en su organización jerárquica; incluso el nombre del departamento o unidad es diferente en cada compañía.

Hay varios factores que influyen en esta heterogeneidad, unos inherentes a la compañía, como su tamaño, su posicionamiento, su portfolio… y otros que radican en el tiempo transcurrido desde el inicio de la actividad de este puesto en la compañía. Al inicio de la actividad se tiende a un enfoque local, basado en áreas, tareas e individuos. Con el paso del tiempo se ve que el enfoque RI&MA ha de ser global, basado en procesos, objetivos y equipos.

Según Catasús, los profesionales de RI&MA deben superar una serie de resistencias para conseguir una mayor eficiencia en un mercado en continua evolución. Los principales cambios en el entorno legislativo son las centrales de compra, unos menores precios, la desfinanciación… en el entorno social citó como los cambios más importantes la cronicidad de ciertas enfermedades, un paciente más informado y el creciente protagonismo del farmacéutico, lo que hace que se requiera una adaptación constante, detectando las inquietudes y necesidades de los clientes clave, creando iniciativas de valor y generando relaciones de valor mutuo.

El futuro del profesional RI&MA pasa por la adaptación a nuevas estrategias y nuevos clientes y la consolidación de la actividad RI&MA dentro de la estrategia corporativa de las compañías.

El futuro del Market Access
Antoni Maneu, director de Market Access de Alcon, enumeró los factores condicionantes de futuro, como el apoyo de la Dirección a la posición, llegar a un consenso en el sector sobre qué es exactamente un Market Access, sus funciones, sus objetivos y KPIs específicos y, quizá lo más importante, la proactividad de los actuales representantes RI&MA en la compañías, que no siempre lo tienen claro en todas las organizaciones. Otro aspecto importante es definir quiénes son los “clientes” de Market Access. No para todas las empresas serán los mismos targets, dependerá de muchos factores y será muy diferente de unas compañías a otras.

Maneu definió que las estrategias a seguir han de basarse en la interpretación adecuada del mercado y sus tendencias y del conocimiento de los stakeholders decisores. Hay que establecer propuestas de valor añadido para todos los agentes implicados: pacientes, prescriptores, pagadores, farmacias y la propia empresa.

Comunicación de RI&MA ¿punto fuerte o débil?
Este tema corrió a cargo de Jordi Domínguez, director de Relaciones Institucionales de Almirall. Para Domínguez, ha costado y está costando mucho saber comunicar los logros RI&MA a los distintos niveles de la compañía.

RI&MA ha de saber comunicar y transmitir las oportunidades y amenazas del entorno sanitario en un lenguaje adaptado a la Organización.

Para esta comunicación existen dos variables clave: el mensaje y el tiempo. Uno de los errores que se han cometido en el pasado y que hay que evitar en el futuro es pensar que tenemos que emitir n mensajes. El mensaje ha de ser único, pero adaptado a cada interlocutor, y dando siempre respuesta a sus necesidades.

La gestión de los tiempos es básica. Existe una gran diferencia entre la percepción de urgencia entre el cliente interno y externo.

DAFO de la posición RI&MA
Gloria Tapias, directora de RRII en Ipsen Pharma, comentó la matriz DAFO de la posición RI&MA, basado en una encuesta reciente del grupo profesional RI&MA.

Fortalezas:

• Visión estratégica multifuncional.
• Conocimiento del entorno político sanitario.
• Conocimiento de los decisores e influenciadotes clave.
• Capacidad de adaptación al cambio.
• Capacidad de orientación y adaptación al cliente externo e interno.
• Temas de acceso, actualmente claves para el marketing del producto.
• Capacidad de interacción multidepartamental.
• Capacidad de identificar oportunidades.

Debilidades:

• “Apagafuegos”; dificultad de anticipación.
• Posición nueva no siempre bien entendida en las organizaciones.
• Indefinición de estructuras.
• Requieren apoyo de la dirección.
• Tradicional enfoque de producto por encima de cliente.
• Dificultad de definir KPI’s
• Capacidad de comunicación interna-externa.
• Falta de asignación de recursos suficientes.
• Falta de formación específica reconocida.
• Falta de expertise en general.

Oportunidades

• Posición crítica y estratégica dentro y fuera de la Organización.
• Agentes activos y asesores internos del cambio de modelo sanitario.
• Cambio en el paradigma de los decisores.
• Diferenciación clara en el mercado de los aspectos de acceso respecto a los tradicionales paradigmas de ventas.
• Creación de nuevos modelos de relación con las administraciones y clientes: partenariado.
• Perfil buscado: especializado y todavía pocos candidatos.

Amenazas:

• Repercusiones de la crisis económica y financiera en el mercado sanitario.
• Descentralización de las decisiones sanitarias: numerosos interlocutores, intereses políticos diversos y evolución de la prescripción.
• Falta de previsibilidad: continuas medidas de contención del gasto sanitario.
• Falta de preparación de los interlocutores (autoridades sanitarias).
• Volatilidad de las decisiones de los interlocutores y cómo luchar frente a las decisiones políticas cortoplacistas y cambiantes.
• Decisiones agresivas generalistas frente a la industria.
• Decisiones cortoplacistas del negocio.
• Falta de unión dentro del sector.