Todavía me sorprendo cuando en la búsqueda de un directivo para una corporación descubro que detrás de un gran perfil técnico existen carencias en las habilidades de gestión o competenciales, que le son desconocidas al propio directivo. Entonces indagando en la formación encontramos licenciatura, master, formación comercial y/o marketing, cuando procede, u otras, pero en la búsqueda de desarrollo de estas habilidades (Iniciativa, Trabajo en Equipo, Liderazgo, Desarrollo de personas, Análisis y Toma de decisiones, Visión Estratégica, Orientación a Resultados,…por nombrar algunas) no existe formación o una preparación que permita la eficacia consciente de este directivo.

“- Ah! ¿Eso? Si en Recursos Humanos me dijeron que hiciera algún curso de estos, pero estaba muy liado” o “- En mi empresa esto no se hacía” o peor “- Si di un curso de estos, esto es lo de los colores, ¿no? ¿Cómo era? ¡No me acuerdo!”
Son algunas respuestas. Sin embargo el desarrollo profesional es nuestra propia responsabilidad. Ni de nuestro jefe, ni de Recursos Humanos.

Si es cierto que dentro de esta área, dentro de Recursos Humanos, cada vez cobra más importancia la formación como herramienta de desarrollo individual y de equipos.

Estamos asistiendo a un cambio en este aspecto. Una empresa que quiera tener equipos potentes debe valorar dentro de sus planes de desarrollo tanto la formación técnica del área, o del producto, como la formación en habilidades para la gestión dentro de la compañía.

Cuando hablo de habilidades de gestión englobo diferentes ramas:
- aquellas que permiten gestionar con eficacia el mapa de relaciones de la empresa (relación interna: con mi jefe, con mi equipo, con el headquarter,… o externa: con instituciones del sector, asociaciones, escuelas de negocio, universidades,…)
- aquellas que permiten hacer que las cosas sucedan (promover la iniciativa y creatividad, impulsar planes de acción, identificar movimientos de mercado y la relación con los propios objetivos, …
- aquellas que permiten gestionar las emociones (control emocional, empatía, estrés, ansiedad, …)

Sin embargo, una vez que nos embarcamos en el viaje del desarrollo profesional, y empezamos a formarnos en estas habilidades, nos damos cuenta de requiere tiempo y esfuerzo. Exactamente igual que cualquier otro tipo de conocimiento, requiere formación e implantación.

Marta, una directiva con la que estamos trabajando su desarrollo nos dice: “La cantidad de cosas que tengo por delante… Dudo que muchos directivos con mayor responsabilidad que yo conozcan todo esto. Ahora entiendo el porque de muchos rumbos equivocados. Es posible que ni siquiera se den cuenta de la posibilidad de explorar otras vías, en vez de dejarse llevar por la propia tendencia de cada uno”. Es ahí cuando un adecuado Plan de Formación para el desarrollo directivo, por parte de Recursos Humanos puede ayudarnos a crecer.

El estilo de aprendizaje de cada persona es diferente, abarca desde documentarse a lanzarse a la práctica sin datos. Sin embargo, cuando entramos en el desarrollo todos pasamos por las mismas etapas. Siguiendo a Confucio (“Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”) en una sesión de formación al uso, en el aula donde se imparten unos conocimientos concretos, podremos estar más o menos de acuerdo con ellos, pero lo que es seguro es que el 80% del contenido lo olvidaremos en unas pocas semanas. Si además hemos entendido el aporte positivo que el nuevo contenido puede reportarnos en nuestro día a día, es posible que nuestra capacidad de retención aumente. Pero el problema viene después, en aplicarlo en nuestro día a día.

Leyendo este verano un clásico, Anna Karenina, me he dado cuenta que los matices que ahora trabajamos con los directivos para lograr la excelencia, no eran desconocidos para Tolstoy en 1877. Al final del libro, el personaje en el que Tolstoy se refleja, Lievin, reflexiona sobre el sentido de la vida, y logra entender cuales son los cambios que debe poner en marcha para lograr una mayor coherencia entre sus comportamientos y sus nuevos pensamientos. Sin embargo, sus primeras decisiones traicionan su flamante filosofía. Él, consciente, sabe que incorporará estos cambios en su forma de hacer, pero poco a poco.

Si nos vamos a nuestro día a día, seguro que todos tenemos en mente algún seminario de habilidades interesantes (o no) al que hemos asistido. E incluso podemos descubrir cual es el estilo de trabajo ideal, que echamos de menos en nuestro jefe o en nuestros compañeros. Pero … ¡Ay, amigo! ¿Cual es tu comportamiento con tu equipo?, ¿Y con tus homólogos? ¿Y con tus jefes? Esta es la dificultad, ser valiente para encontrar nuestra carencia, y después hacerle frente.

Esta semana un directivo de una multinacional me comentaba que no podía creer como uno de los miembros del comité criticaba en una reunión distendida sobre el estilo de dirección de uno de sus compañeros, cuando justamente el que habla despierta temor entre los que tienen que relacionarse con él. ¿Como es posible?

El primer paso para la transferencia al puesto de trabajo es el propio auto-conocimiento consciente. Identificar que es aquello que realmente hacemos bien, y en que evidencias concretas podemos apoyarnos para asegurar que somos realmente buenos en nuestra gestión. Una vez fijadas nuestras fortalezas, nos daremos permiso para identificar nuestra vulnerabilidad, aquello en lo que no somos brillantes, que probablemente hace tiempo que es evidente para los demás, y además es necesario para nuestro trabajo. Este trabajo requiere una reflexión importante que nos permite crecer en nuestra propia madurez profesional.

“Necesito influir a mis equipos para afrontar los cambios que tenemos por delante” este es el propósito de Mateo, un director de operaciones de una gran compañía, “El estilo que he utilizado hasta ahora no funciona y necesito entender los diferentes aspectos de la comunicación para poder llevar a cabo los retos que se nos presentan”

Partiendo del reconocimiento es fácil entender las nuevas pautas, aunque nunca es fácil desarrollar los nuevos comportamientos.

Estamos en el punto de la transferencia al puesto de trabajo. 

“- ¿Que tal fue la reunión?
- No muy bien ¡me sentí bastante incómodo! Son nuevas formas de hacer y me siento torpe introduciendo un estilo diferente en mi comunicación, al que ya es habitual en mí, en mi puesto y jerarquía dentro de la empresa. Pero tengo que admitir que la acogida fue más calurosa, que hubo más intervenciones, y más muestras de interés. La siguiente saldrá mejor.”

Mateo es un directivo de 55 años, con un estilo muy arraigado. Sin duda es consciente y valiente, por tanto logrará sus propósitos.

Cuando lanzamos una formación de Comunicación, por ejemplo, no se trata de hablar de los parámetros que todos ya conocemos, sino de identificar cuales son los diferentes aspectos de las personas del grupo, y desarrollar a cada uno de ellos en aquello que necesita. En este ejemplo podemos decir que dentro de un mismo grupo se puede trabajar:
- como emitir comunicación, con algunos (como estructurar, como impactar, como informar, …) 
- como escuchar, con otros (como identificar diferentes puntos de vista, como entender las opiniones contrarias, ventajas y desventajas de las demás opciones, …)
- y por último, partiendo de ambas distinciones, como lograr influir a diferentes colectivos.
Contando con las diferentes habilidades que una empresa quiera desarrollar en sus equipos de trabajo, puede ser una labor larga, pero terriblemente eficaz. Con efectos inmediatos en los proyectos presentes.

Formación de Equipos Internos
Una vez que en una empresa lanza procesos de formación encaminados al desarrollo profesional, el siguiente paso es el desarrollo del equipo natural de trabajo, es decir,  el equipo que habitualmente trabaja en un mismo área o departamento. Tener objetivos claros, roles y normas establecidos, funciones concretas de cada una de las personas del conjunto, el orgullo de pertenencia,  un buen clima de trabajo con algunos de los ingredientes que posibilitan la cohesión de equipos, y por tanto el alto rendimiento. 

Un equipo, igual que una persona individual, puede trabajar en identificar sus fortalezas y oportunidades de crecimiento. Identificar el punto en el que se encuentra y cual es el objetivo al que quiere llegar de forma consciente. El desarrollo del equipo pasa por una comunicación abierta, positiva, que crea una confianza e interdependencia responsable entre sus miembros.

Para concluir, la formación en la empresa ha evolucionado hacia el desarrollo, en el que los que reciben la formación toman un papel activo. Esta implicación es la que permite ser consciente y proactivo en la propia madurez profesional, ya sea del individuo o del equipo, independientemente de un impulso o un apoyo externo que guíe al individuo o al equipo, primero en la fase de autoconocimiento y después en el cumplimiento de sus planes de trabajo.

Como impulsor de toda esta metodología, quería hacer una mención especial a Stephen Covey, autor del libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” que falleció el pasado 16 de julio, dejándonos un montón de oportunidades por descubrir entre sus escritos y sus videos.