Contexto
El pasado mes de enero, Farmaindustria publicó la nueva versión del código de buenas prácticas de la industria farmacéutica, donde se incluye,  entre otras normativas, la adopción del nuevo código de la EFPIA. Los cambios se centran en la transparencia,  divulgación de las transferencias de valor y su traslación a las regulaciones locales.

Debido al calendario previsto de la implantación de las nuevas regulaciones para la transparencia y divulgación, las empresas farmacéuticas tienen el presente año 2014 para adaptar sus procesos y sistemas de información a las exigencias planteadas.

A partir del 1 de enero de 2015, toda transferencia de valor realizada por una compañía farmacéutica necesita ser gestionada de manera transparente para asegurar la trazabilidad de la información, permitiendo su posterior consolidación y divulgación durante el primer semestre del 2016. Los informes se publicarán de forma anual, siempre haciendo referencia al ejercicio del año anterior, en las propias páginas web de cada compañía farmacéutica.

Éstos agregarán todas las transferencias de valor para cada profesional sanitario y organización sanitaria involucrada, diferenciando entre: donaciones, reuniones científico-profesionales y actividades de formación, y prestación de servicios. También está prevista una última sección que agregará de forma global todas las transferencias de valor relacionadas con la Investigación y Desarrollo, sin determinar los profesionales implicados.

Código de la EFPIA para la Divulgación de Transferencias de Valor de las Compañías Farmacéuticas a los Profesionales de la Salud y Organizaciones Sanitarias –  24 de Junio 2013

Un reto de dimensiones considerables
Para alcanzar las exigencias de transparencia en los procesos de colaboración y sobre todo, para hacer posible la divulgación de las cantidades correspondientes a cada Profesional y Organización Sanitaria, entran en juego múltiples factores. La combinación de todos ellos hace que el proceso de adaptación tenga una dimensión y complejidad considerable, con un esfuerzo administrativo a tener en cuenta y no subestimar.

La matriz de factores combina: el número de profesionales y entidades (que denominaremos genéricamente “clientes”), los múltiples departamentos en contacto con clientes, la diversidad en los tipos de colaboración, procesos de negocio y distintos sistemas de información. Veamos a continuación el detalle de cada elemento.

La tipología de cliente que se verá afectada por la divulgación de las colaboraciones, incluye a todos los profesionales sanitarios y organizaciones sanitarias, así como cualquier otra persona involucrada en el proceso de decisión de la prescripción de un medicamento. Los denominados stakeholders que participen de algún modo en las colaboraciones, y por lo tanto, transferencias de valor, también habrán de tenerse en cuenta.

Esta afectación multi-cliente implica que debemos involucrar múltiples departamentos de la compañía: Ventas, Marketing, Market Access, Gestores de Grandes Cuentas, MSL, Departamento Médico, Investigación de Mercado, Comunicación, Relaciones Institucionales, Regulatorio,…

Cada uno de los departamentos en contacto con clientes, lleva a cabo colaboraciones de diversa naturaleza, pero que en última instancia  suelen traducirse en una transferencia de valor para el cliente: invitación a congresos (nacionales o internacionales), simposios, eventos de compañía, contratación de servicios a profesionales sanitarios, formaciones, ensayos clínicos, donaciones, asesoramiento, todos ellos estarán sujetos a la nueva normativa.

Para llevar a cabo estas colaboraciones, la empresa puede utilizar diversos sistemas de información., Todos se han de tener en cuenta para la posterior consolidación de actividades.

Una vez establecida la matriz de factores a tener en cuenta (Clientes, Departamentos, Colaboraciones y Sistemas de Información), es importante dar cobertura a las siguientes cuestiones; clave para garantizar la transparencia:

1.- La identificación única y segura de todos los clientes a través de toda la organización.
2.- La calidad y trazabilidad de toda la información registrada en los sistemas de información.
3.- La estandarización de los procesos de negocio entre departamentos.

Para afrontar esta situación con éxito, los tres pilares arriba identificados, han de concretarse en un plan de gestión de cambio. Será necesario desarrollar un plan de acción detallado que comience por detallar con exactitud cómo trabaja la compañía actualmente, permita detectar cuáles son las principales diferencias respecto al nuevo escenario (gap analisys), evaluando el riesgo implícito, y finalmente dibujar una hoja de ruta que permita a la empresa llevar a cabo las trasformaciones necesarias para cumplir con la nueva normativa.

Paso 1: Conocer el punto de partida
El primer paso es conocer en detalle la forma de proceder de los departamentos para llevar a cabo las colaboraciones con los distintos tipos de cliente. Este estudio inicial debería contemplar una revisión exhaustiva de todos los procesos de negocio, las herramientas y la información recogida en las transferencias de valor.

Todos los departamentos en relación con la comunidad científica y sanitaria tienen que estar implicados en la revisión. El resultado ha de ser un claro entendimiento de su metodología de trabajo, los procesos utilizados para identificar y gestionar a los clientes, cómo se organizan las actividades promocionales y no promocionales, quién y cómo se inician, cómo se gestionan los costes relacionados, cómo se utilizan los presupuestos destinados a la colaboración, cómo se asignan los clientes a cada actividad, qué seguimiento de la actividad se realiza y, por último, cómo se lleva a cabo la colaboración con los diversos actores de la comunidad sanitaria y/o científica, es decir, el proceso de transferencia de valor y la actualización de los costes finales (reales).

Es importante describir este proceso departamento a departamento e identificar qué sistemas se utilizan para llevar a cabo el trabajo y qué datos han de gestionarse en cada caso.. Otras cuestiones como seguridad informática, identificación de la información crítica, validaciones, reglas de negocio y tipologías,  han de ser analizadas y plasmadas en documentos, que después servirán para obtener una visión global y comparativa de todos los procesos de negocio, incluyendo a todos los departamentos.

Es recomendable recoger el histórico de datos de las colaboraciones realizadas en el pasado: tanto el importe como el volumen. Esta información más adelante será clave para entender el peso de las colaboraciones en cada caso y de cada diferencia identificada, permitiendo valorar los riesgos en volumen de desviación y frecuencia.

La recopilación de toda esta información permitirá obtener una fotografía de la forma de gestionar todas las colaboraciones de la compañía: crear unos mapas de procesos, herramientas y datos gestionados, departamentos, usuarios, funciones, “Maestros” de datos e interfaces existentes entre las aplicaciones.

Paso 2: Hoja de ruta hacia la transparencia
Comparando la información obtenida sobre la forma de trabajar de la compañía con los requisitos de la nueva regulación, detectaremos las áreas a trabajar para poder responder a las nuevas necesidades y cumplir con la normativa. Esta comparativa se puede estructurar en tres dimensiones:

* Procesos de negocio.
* Herramientas de gestión.
* Datos de clientes y actividad.

Estas dimensiones pueden afectar la transparencia de los procesos de negocio y herramientas o la divulgación de los datos agregados relativos a las transferencias de valor.

Procesos de Negocio: Es frecuente que los procesos de negocio entre distintos departamentos que realizan colaboraciones con clientes no sigan el mismo patrón. Por ejemplo, pueden existir diferencias en el momento de la creación de un cliente. Un departamento puede utilizar un proceso de negocio que valide la información introducida, para ser contrastada con la base de datos de clientes antes de aceptar la solicitud de creación, al tiempo que se actualiza el ERP de la empresa según su tipología. En cambio, puede ser que otro departamento realice un proceso mucho más simple para dar de alta a los clientes con quienes mantienen una relación comercial, quizás introduciéndolos directamente en una base de datos distinta, sin relación con las otras bases de datos de la compañía y sin informar de la creación del nuevo cliente al ERP, a diferencia del anterior caso. Esta variedad de procesos puede provocar múltiples “gaps” que dificultarán la transparencia y divulgación de forma correcta (duplicación de clientes, dificultad para agregar la información…)

Herramientas de Gestión: Otras diferencias apuntan a la falta de conectividad entre las distintas herramientas. Para producir un informe preciso, es importante asegurar la coherencia y trazabilidad de toda la información. Si, por ejemplo, un evento se inicia en una aplicación (típicamente la de gestión de congresos y eventos), es clave que se identifique unívocamente en todos los otros sistemas que traten su gestión. Sin las interfaces adecuadas no será posible garantizar que el identificador del evento se utilice consistentemente y actualizado correctamente en las demás aplicaciones (por ejemplo, el CRM de la compañía o el software utilizado por la agencia contratada para organizar los eventos, el ERP etc.). El objetivo es asegurar la trazabilidad de toda la información relacionada con el evento, introducida o modificada desde distintas aplicaciones.

Datos de Clientes y actividad: La gestión centralizada de las distintas tipologías de colaboración ayudará a mejorar los flujos de información hacia clientes favoreciendo la coherencia, precisión y consistencia. Aquí nos referimos a la preparación de las compañías para responder a preguntas de médicos sobre cómo se ha llegado al informe agregado de, por ejemplo, inscripciones a congresos y eventos.

En la gestión de actividades y colaboraciones es importante evaluar cómo impactan terceras partes y proveedores en la gestión de las colaboraciones.  Por ejemplo es habitual que las empresas utilicen una agencia de viajes para gestionar la logística de los eventos. Este tipo de gestión resuelve la organización logística y financiera, pero no cubre necesariamente los requisitos de las nuevas regulaciones: La empresa farmacéutica resolverá el pago de una factura presentada por la agencia de viajes con los costes de organización de un evento; mientras que la normativa de transparencia exigirá presentar el desglose de los costes por asistente y concepto de gasto. Sin esta información, será imposible elaborar el agregado de transferencias de valor para los profesionales sanitarios que han participado en el evento, tal y como se detalla en la nueva regulación: asignando el coste exacto y real a cada uno de ellos.

Una vez establecida qué información viene de qué parte (qué departamento, qué terceras partes, etc.) se tiene que velar por la calidad de la información. Para minimizar riesgos, la recomendación es automatizar y categorizar (tabular) lo máximo posible: Escribir el nombre de un médico manualmente, o la tipología de un evento, en vez de seleccionarlo de una lista de valores o tipologías armonizadas, puede ser origen de errores en el agregado y posterior divulgación de la información.

Y el caso más probable, y a su vez uno de los más difíciles de solucionar, es el enlace e identificación entre la persona física u organización que representa un “cliente” desde el punto de vista comercial, es decir, el CRM; y el cliente equivalente desde el punto de vista financiero y contable, en el ERP de la compañía, en este caso “proveedor”. Este enlace es crucial debido a que la divulgación utilizará fuentes de datos de ambas partes: Información comercial e información financiera. Un médico puede ser un cliente en el CRM y también un proveedor de servicios, por ejemplo Ponente, en el ERP. ¿Conoce la empresa estos dos roles sobre la misma persona física, enlazándolos entre sí? Este vínculo será clave para asegurar la trazabilidad de los pagos, que en ocasiones pueden ser indirectos.

Finalizado este ejercicio tendremos una clara visión de  las áreas de mejora que los procesos actuales tienen con respecto a las necesidades que plantea la nueva normativa (los gaps). Entenderemos las carencias que dificultan asegurar la transparencia y divulgación de las transferencias de valor. El siguiente paso es evaluar el riesgo para cada caso. Se plantearán todas las casuísticas posibles relacionadas con el gap y sus consecuencias, así como la probabilidad de ocurrir, permitiendo llevar a cabo un análisis del riesgo basado en nivel de impacto y probabilidad de repetición. Este análisis ayudará a decidir el orden de priorización a la hora de implementar mejoras.

Una vez completado el análisis de riesgos y establecidas las prioridades queda diseñar un plan de cambios que articulará las tres dimensiones de las que veníamos hablando: procesos de negocio, herramientas y datos. De esta forma la compañía dispondrá de un conocimiento exhaustivo de la metodología de trabajo actual (As Is), las necesidades de mejora para responder a las exigencias de transparencia y divulgación de la EFPIA u otra regulación local con su correspondiente riesgo identificado (Gap analysis) y la priorización en las mejoras necesarias y recomendaciones a seguir (To be).

Paso 3: Diagnóstico de las principales áreas de mejora
Desde un punto de vista tecnológico, la adaptación de las compañías farmacéuticas para la transparencia y divulgación de las colaboraciones, se centra principalmente en cuatro áreas: optimización de las bases de datos, gestión centralizada de todas las colaboraciones, expansión de la estrategia CRM y establecimiento de una plataforma de agregado y publicación de información.

En cuanto a la optimización de las bases de datos, ésta se centra en evitar que cada departamento disponga de su propia base de datos, por ejemplo, de clientes, desvinculado de las bases de datos de otros departamentos. La gestión común de un único maestro de datos:

* Mejorará la riqueza de la información al estar alimentada por todos los departamentos.
* Mejorará la calidad: evitará duplicados de clientes y facilitará una visión más completa del cliente, conociendo qué clientes son impactados por más de un departamento, y más de un canal de comunicación.
* Facilitará coordinación de iniciativas de colaboración
* Hará posible una racionalización de costes en el mantenimiento de una única y en lugar de múltiples bases de datos.
* Reducirá riesgos: En el proceso de alta, identificación y verificación del cliente, es crucial asegurarse que el cliente con el que se está trabajando desde los sistemas de información sea realmente la persona física con la que se realiza la colaboración. Equivocarse en la divulgación de transferencias de valor asociadas a un médico podría generar una situación extremadamente compleja.

De igual manera, es importante armonizar la forma de trabajar de los distintos departamentos para todos aquellos eventos, colaboraciones o actividades que impliquen una transferencia de valor, y por la tanto un beneficio, con y para los clientes.

Desde la creación del evento, sea del tipo que sea, la invitación de participantes, generación de contratos, gestión de costes y logística, y la posterior recogida de reacciones, opiniones, es clave que exista el propio evento como denominador común, con un identificador común a todos los organizadores que intervienen en su gestión. Desde el punto de vista de un departamento concreto, seguramente sus eventos son distintos a los del departamento contiguo, pero para la compañía es importante poder analizar de forma global todas las colaboraciones y llevar a cabo su posterior divulgación de forma clara y precisa.

Si nos centramos en la estrategia CRM, para maximizar la eficiencia, es imprescindible que el sistema abarque a todos los departamentos e incluya todos los clientes impactados por la compañía. Si el CRM es un CRM integral, completo y flexible, esto optimizará la estandarización de los procesos de negocio relacionados con las colaboraciones con clientes. Al mismo tiempo se generará ahorro al no tener que mantener tantas soluciones distintas para llevar a cabo el trabajo de los distintos departamentos, y toda la información estará alojada en un solo punto, permitiendo a la empresa mayor control y capacidad de análisis, para rentabilizar el esfuerzo comercial.

Y finalmente, el objetivo definitivo, el agregado y la publicación de las colaboraciones: también implica un reto donde la tecnología tendrá un papel decisivo. Para garantizar una eficiente gestión de la transparencia y divulgación, será necesario utilizar una solución capaz de automatizar la gestión, agregado y divulgación de fuentes de datos de manera precisa y fiable, minimizando riesgos. La divulgación es una combinación de información de naturaleza financiera y comercial. Además, estas herramientas permitirán, no tan solo responder a las regulaciones, sino también a las distintas necesidades de análisis de la compañía: los informes requeridos por Farmaindustria tan solo es uno de los resultados que se pueden obtener de este ejercicio de consolidación.

Es el momento
2014 es el año para que las empresas farmacéuticas lleven a cabo su adaptación al nuevo escenario generado por las regulaciones del sector. Es el momento. Son nuevas necesidades que exigen aplicar cambios en la forma de proceder de las compañías, para poder garantizar la correcta divulgación de las colaboraciones con los clientes.

Es cierto que el primer informe, sobre el ejercicio del 2015, no se publicará hasta el primer semestre del 2016, pero la adaptación requiere su tiempo, procedimientos y recursos. El análisis, recomendación e implementación han de llevarse a cabo ahora para que en el 2015 y 2016, las compañías estén en condiciones de generar informes de calidad. Anticipando la identificación de carencias en el proceso de identificación de los clientes, la trazabilidad de las colaboraciones y el consolidado de todas las transferencias de valor, será posible solventar los problemas a tiempo para responder a una correcta divulgación agregada por cliente. De la corrección y calidad de los datos publicados, de la capacidad de mostrar el valor de estas colaboraciones, dependerá en gran parte el impacto que esta regulación tenga sobre la actitud de la comunidad médico-científica.

Se trata de una iniciativa de gran importancia para la industria farmacéutica, en aras de mejorar la reputación del sector frente a la sociedad y la comunidad médico-científica. Surgirán dudas al trasladar los requerimientos de la nueva regulación a las casuísticas reales que presentan las relaciones con el sector sanitario. El trabajo conjunto de la industria, liderado y coordinado por Farmaindustria, hará posible el cambio hacia esta nueva era de la transparencia: un reto a afrontar con rigor e ilusión!

Sobre el autor:
Santiago Goicoechea ha contribuido al desarrollo de las compañías farmacéuticas durante más de 10 años. Como Consulting Manager en Cegedim, trabaja como experto en el mercado español, desarrollando servicios y proyectos ofrecidos por Cegedim en Compliance para la transparencia de datos.