Nuestra mirada es amplia porque amplio es el sector y no sólo nos preparamos para trabajar en la industria farmacéutica, también para hacerlo en la de tecnologías sanitarias e, incluso, en el sector biotecnológico

Para valorar los resultados basta como muestra uno de los proyectos ejecutados por los alumnos. En este caso, nos centraremos en el de José Ramón Salamanca, Surgical Account Manager, aunque podríamos haberlo hecho en cualquier otro, dada la calidad de todos los presentados por los alumnos de EERIMASS 2ª edición.

Todo comienza con el primer ejercicio que realizan los alumnos del máster. Es aparentemente inocente, pero resulta crucial para reflexionar sobre el objetivo final de nuestro plan de formación. Los alumnos han de enfrentarse a una hoja en blanco, algo sumamente difícil. En ella, deben plasmar dónde se ven en cuatro o cinco años. Mejor dicho: dónde se quieren ver.  La importancia del ejercicio reside en que debemos identificar claramente nuestra meta para seguir caminando por el sendero correcto o, al menos, debemos intentarlo.

Y así comienza el proyecto de nuestro alumno: buscando algo nuevo tras demasiados años desempeñando la misma función y sintiendo la necesidad de ser protagonista de un proyecto ilusionante en un futuro próximo que le permitiese la interlocución al más alto nivel.  La meta era desarrollar un pensamiento estratégico, además de táctico, sin poner límites a la creatividad; y adaptarse a un nuevo entorno a través de la asunción de nuevas responsabilidades desde una posición multidisciplinar. En definitiva, el objetivo era estimular el crecimiento personal y del equipo y ponerlo al servicio de la empresa.

Pero, en concreto, planteábamos ¿Por qué trabajar en market access? Con el desarrollo profesional y personal podría ser suficiente. Pero, en este caso existían más razones y todas ellas de peso: se buscaba el aprendizaje continuo con una visión de función multidisciplinar, ser más visible en la empresa, aumentar la calidad y cantidad de relaciones profesionales, lo que posibilitaría conocer mejor el sector en el que estamos inmersos, tras poner en práctica habilidades estratégicas, de negociación, análisis y gestión de proyectos. 

Tras el obligado análisis de situación previo, procede la definición del proceso, observando, analizando y decidiendo, entre otras cosas, el contenido de la mochila que nos ha acompañar en este camino, el curriculum. En él debe haber capacidades incuestionables en este momento, como un inglés fluido, formación complementaria específica --como EERIMASS--, una red de contactos del sector bien entretejida y el manejo del nuevo entorno digital.

Partiendo de los hechos y trabajando las emociones, nos sentimos capaces de conseguir lo que nos propongamos, puesto que hemos adquirido las competencias necesarias y nos sobra energía y pasión para ello. Además, hasta este momento hemos estado en los percentiles altos del equipo y así nos lo han transmitido nuestros jefes, perdón, líderes, en las periódicas reuniones de evaluación y seguimiento y en las que hemos trabajado el plan de desarrollo. Tras identificar las áreas de mejora, sólo queda ponernos manos a la obra, según consta en el plan de acción, para conseguir ser excelentes.

Aunque, si hemos de ser sinceros, hay siempre creencias limitantes que hay que trabajar: miedo a lo desconocido; frio sólo de pensar en salir de la zona de confort; dudas sobre si seremos merecedores de la confianza de la organización, si estaremos a la altura de las expectativas, si contaremos con la experiencia, conocimientos y habilidades necesarios. Analizamos la conveniencia de la organización en contar con alguien de dentro frente a alguien que viene de fuera, en principio con aparente mayor experiencia, pero eso sí, sin conocer la empresa.

Pero, sabemos que la mejor manera de seguir avanzando con éxito dentro de una organización es pidiendo feedback continuo y evitando el “descarrilamiento”, actualizando permanentemente nuestro curriculum. Es importante tener en cuenta los nuevos lenguajes en los departamentos de recursos humanos, dejando de ser invisibles y haciendo que nuestra empresa aprecie nuestra contribución a la misma. En definitiva, hemos de ser sensibles a los cambios que van calando en la organización con antelación a que estos ocurran.

Antes estos cambios pasamos inevitablemente por diferentes fases. Pero podemos gestionar cómo lo hacemos, ya que sólo depende de nosotros. Estas fases comienzan con un presentimiento al que le sigue un shock inicial con preguntas que no encuentran respuesta. Nuestra primera reacción es oponer resistencia hasta que aceptamos el cambio de manera racional e incluso emocional. Tras esto damos paso a la apertura y posterior integración. Cada una de estas fases es un pico en una cresta o un valle, pero somos nosotros quienes controlamos la duración e intensidad de ellas, así como el ciclo completo.

Las causas más evidentes del fracaso ante una nueva situación y, por tanto, aquellas que hemos de trabajar, son: resistencia al cambio, limitaciones de los sistemas en uso, falta de compromiso de los ejecutivos, falta de un líder de nivel ejecutivo, expectativas no realistas, falta de un equipo interfuncional, equipo y habilidades inadecuados, falta de involucración del personal y alcance del proyecto demasiado limitado.

Los programas que actualmente abordan las relaciones institucionales y/o el acceso al mercado, entre otras cosas, sirven para fortalecer las relaciones entre alumnos y profesores, networking. Le llaman conocerse a sí mismo, a sus compañeros, a la empresa en la que estás y al entorno que, aunque no le hemos escogido nosotros, nos condiciona más de lo deseable nuestro día a día personal y profesional. También nos adentran en áreas del conocimiento. Algunas de ellas  son innovadoras, como gestión de proyectos,  coaching, liderazgo, posicionamiento online y comunicación 2.0. Otras no lo son tanto, pero son necesarias como farmacoeconomía, comunicación.

Hablando de liderazgo, todos y cada uno de los programas que trabajamos buscan conocerse a uno mismo a través de la evaluación de nuestro propio estilo de liderazgo, por parte de nuestro jefe, compañeros, subordinados, y otros. Procuran una clara visión de nuestras fortalezas y debilidades, y las necesidades de desarrollo. Mejorando habilidades para dar y recibir feedback, y desarrollar colaboradores e identificando áreas de mejora y estableciendo planes definidos para conseguirlo.

Y qué decir de la visión que nos aportan todos los agentes del sistema, en nuestro caso concreto, del Sistema Nacional de Salud y todos con igual nivel de trascendencia: autoridades sanitarias, gestores, profesionales sanitarios, pacientes, ciudadanos y sociedad en general.

Una cuestión irrenunciable en este tipo de programas es la gestión del talento, entendido este como el resultado de varios factores: las competencias, el compromiso y la acción. Es evidente que, si uno de estos factores es “0,” el resultado también lo es. Por cierto, cuando hablamos de competencias nos referimos al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes observables e inherentes a cada individuo y que se deben aportar a un trabajo para realizarlo con un excelente nivel de eficiencia.

Tanto los conocimientos (saber), entendidos como las capacidades necesarias adquiridas para desempeñar adecuadamente un trabajo, relacionadas con el contenido funcional o técnico del puesto; como las habilidades (poder), es decir la pericia o destreza para realizar una tarea con el nivel de eficiencia requerido o las capacidades para desarrollar las funciones propias del puesto; y la actitudes (querer), o sea la tendencia a actuar viendo el futuro de forma positiva, entendiendo los retos como oportunidades y mostrando el compromiso y motivación adecuado, son la columna vertebral sobre la cual bascula toda la formación de este Programa.

En definitiva, nos hemos ido preparando para seguir avanzando lenta o rápidamente, según las circunstancias lo requieran, pero siempre avanzando desde el crecimiento personal y haciendo grande a la empresa en la que estamos. 

Si el futuro de la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud depende de la capacitación profesional, podemos asegurar que este tipo de formación contribuye indiscutiblemente a ello.