Los avances científicos, tecnológicos, y nuevos entornos provocan una revisión constante de los paradigmas conocidos. Siempre ha sido así. Pero actualmente ocurre a gran velocidad, por la globalización, el progreso del conocimiento y la sobre-inflación de la información, además aparecen nuevas generaciones de empleados Y (millenials), Z, que exigen flexibilidad y mayor empatía adaptativa.

El cambio implica predisposición para desarrollar nuevos aprendizajes, nuevos talentos, estar muy bien formados, con más formación, útil, aplicable que permita innovar en cada actividad, producto y relación.
Importancia de la formación

“El éxito no procede sólo de una buena estrategia, sino de su correcta implantación y ésta depende de la gente, de su talento, de su formación y de su compromiso”.
J. Pfeffer¹

La estrategia son las personas, de verdad, las personas y sus capacidades son las que movilizan la realidad empresarial y social, no hay innovación, ni decisión financiera, de nuevos negocios, de I+D, de Marketing que no precise de los talentos de la empresa.

Antiguamente las conquistas dependían de la fuerza, del número de implicados5, hoy es la calidad y compromiso de las personas y de los equipos la que determina el resultado. Los grandes logros, siempre van acompañados de una alta dosis de formación y esfuerzo.

Tanto si diriges como si eres dirigido, ambos precisan de competencias para entenderse, capacidades para co-crear en entornos de incertidumbre permanente, lo único que puede con todo es estar preparado para reconocer necesidades de cambio, asimilarlo y actuar.

Estrategia y Formación son uno. La formación sin estrategia no sabe dónde va, y la estrategia sin formación no va a ninguna parte. ¡Huid de las presentaciones de estrategia, que sólo el power point admite, en las que la formación no sea estratégica!.

Citas y referencias que consolidan la importancia y el papel estratégico de la formación

“Entrenar y aprender es como nadar a contracorriente, tan pronto te paras, vas para atrás.” Confucio

Multitud de Publicaciones¹¹ y estudios confirman que el talento, el capital intelectual, y su forma más potente el capital humano son claves estratégicas para la generación de margen, productividad y riqueza⁷.

A.Toffler⁸ explica el devenir de un mundo global, con nuevas nanotecnologías, comunicaciones, conocimientos, internet de las cosas, e incluso nuevos consumidores (prosumidores, shopsumers⁹), nuevas relaciones comerciales, y trueques que exigirán fórmulas de riqueza en las que siempre estará como elemento clave el desarrollo de las personas, para enfrentarse a estos entornos.

En nuestro ámbito sanitario, las influencias de nuevos decisores que incluyen o no tus productos, que protocolizan un determinado enfoque terapéutico, o se introducen nuevos modelos de sanidad en los que la genómica y proteómica cambiará la medicación tradicional a la  personalizada y se encontrarán nuevos caminos públicos, privados, sociales más eficaces y eficientes. Todo ello exigirá altos niveles de formación tanto técnica, como competencias diferentes para el éxito.

En What were they thinking?, J. Pfeffer¹¹ confirma que la ventaja competitiva de un país, empresa o comunidad en la economía actual, economía circular que está basada en el conocimiento, el cambio y la competitividad innovadora dependen ante todo de las aptitudes y logros educacionales de su gente, de su formación, o lo que es lo mismo de su capital humano.

Gary Hamel¹⁴, destaca el propio management como elemento innovador. Nuevos e innovadores líderes podrán hacer crecer a sus equipos y las futuras organizaciones. Desde la formación en nuevos liderazgos se marcará diferencia. Se habla del Best Place to Work, de la felicidad como ingredientes para que las personas puedan ser productivas en la innovación.

¿De dónde surgirá tanta innovación, tanto liderazgo generador de riqueza e innovación?. Hay un camino, y es la formación y el crecimiento competencial de los equipos humanos. Gente preparada y comprometida.

De entre los cambios que se avecinan, y que hace años se observan ya en algunas organizaciones, son ciertos grados de desjerarquización¹⁵ , aplanamiento de estructuras. Se precisa la intervención de personas altamente cualificadas y que éstas se sientan lideradas adecuadamente o ellas mismas serán dueñas de sus propios liderazgos, o el talento se escapará. Surge la necesidad de crear organizaciones con equipos humanos altamente preparados y empoderados para comprometerse en la innovación¹⁶.

Variables y metodología críticas en la Formación
Un gran directivo del sector siempre me dice: “la formación puede ser muy cara”. Efectivamente puede serlo si no se cumplen, vigilan las variables y procedimientos críticos para que la formación sea eficiente, e incluso estratégica. Será vital focalizarse en la consecución del desarrollo de la competencia que se precisa.

Para ello, conviene trabajar a través del desarrollo de los conocimientos (C), habilidades (H) y motivación o actitud (A),  que son las tres variables críticas de la “Formación”. Una ecuación válida para expresar las relaciones entre sus variables:

F ---> (C + H) x A

Los conocimientos cada vez más complejos, precisan de análisis inteligentes de los datos, estadísticas y evidencias que exigen estudio y sobretodo adaptación de la información a los diferentes targets, personalidades, niveles de neurocomunicación,  y fundamentalmente extraer la esencia que pueda ser útil.

Con habilidades el conocimiento recobra sentido y llega a los distintos interlocutores y momentos. La búsqueda y desarrollo de competencias críticas es la quintaesencia de la formación.

En referencia a la actitud, que es un factor multiplicador, Mélanie Leclercq dice: “lo extraordinario de la formación es que pone a la persona en el centro, no es el producto, ni el proceso, es la persona y sus talentos lo que hay que movilizar”, ese es el secreto que hace persuasiva y poderosa a la formación y el aprendizaje. Sócrates y su escuela nos recuerda que “no existe el enseñar, lo que sí existe es el aprender”.

Pensar y asimilar estos planteamientos y aplicarlos exige creatividad para hacer amigable, entendible y practicable lo que procuramos enseñar. Es decir, hay que motivar mientras enseñas. Hoy sabemos por las neurociencias que la emoción tiene mucho que ver con el recuerdo y la aceptación de lo planteado.

En general, hay que ir más allá de la información, buscar el entendimiento, la asimilación y al añadir neurocomunicación, coaching, clienting, PNL, se añaden las habilidades que nos permitirán avanzar hacia las competencias deseadas (comportamientos de éxito). Todo ello precisará de entrenamiento (training) para asegurar los hábitos que proporcionen excelencia. (Cuadro 1).

Relacionando formación, talento y productividad o margen

“Si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia”. Derek Bok. exRector Harvard University.

Estudios sociales encuentran relación directa entre los países más competitivos y la formación¹¹. Actualmente disponemos de estudios sobre las inversiones en formación en empleados, y se demuestran reducción de costes de procesos, aumentos en calidad de producto y servicio, y aumentos de rentabilidad. Los programas de formación y desarrollo han demostrado el alto ROI que la formación ofrece a ejecutivos y técnicos^{11, 17, 18}.

Las organizaciones que quieren sobrevivir y ser sostenibles a largo plazo buscan margen²⁵, valor añadido, productividad y riqueza para la propia empresa y para la sociedad. Así como quieren ser responsables con su entorno.

Muchas son las variables que afectan a los resultados en una empresa, pero cuando estos se hacen más complejos, y se orientan hacia el crecimiento sostenible requieren cada vez más sensibilidad, talento y formación en sus organizaciones.

Por este conjunto de requisitos, una de las variables generadoras de riqueza en la empresa es la capacidad de su propia gente, es el nivel competencial de sus competencias estratégicas²², de negocio, interrelacionales y técnicas.

Cuando las empresas respiran talento, facilitan la expresión de su gente²³, no sólo crecen las personas sino que se producen incrementos en el margen económico de las organizaciones. Como afirma un alto directivo del sector “juntos podemos alcanzar lo que nos propongamos”.

Afrontando el futuro

“Forma bien a la gente para que pueda marcharse, trátales mejor para que no quieran hacerlo”. Richard Branson de Virgin.

La respuesta es: innovación en la creación de valor para todos los stakeholders. Se precisan talentos, gente preparada, muy formada, líderes que promuevan la expresión del talento de su gente. Las generaciones Y, Z además exigen a la empresa entornos estimulantes o se irán. A. Dávila²⁶ dice: “Los empleados contratan las empresas y no sólo al revés”, quizá podemos pensar que la crisis modifica ese criterio pero realmente no es así, el criterio que causa más desánimo e incluso mayor % de pérdida de talento son jefes sin liderazgo transformador7.

Propongo la ruta de la integración y aprendizaje en la creación de valor para todos los stakeholdeers.

Hay que pensar en los resultados económicos, sociales, medioambientales y los beneficios personales que se puedan alcanzar. Esa visión multidimensional exige que la dirección evolucione hacia un liderazgo que potencie la existencia de entorno con valores, Beatriz Gil dice: “los valores subliman las competencias y hacen que éstas tengan sentido”. El nuevo líder con formación en competencias de coach, digitales, innovador planteará el rumbo y vigilará que las competencias de toda la organización sean adecuadas y alineadas a las estrategias, para ello formación cuidará tanto a nivel individual, y sobre todo organizativo para que el conocimiento se extienda como una onda en expansión. (Cuadro 2).

En las empresas, fomentar el aprendizaje, la formación, el desarrollo determinará, como afirma Peter Senge²⁴, la creación de organizaciones flexibles, innovadoras, competitivas que construirán el futuro. El camino, definir competencias y trabajar para desarrollarlas, creando entornos de fuerte compromiso⁷, y su nutriente que es la confianza.

Estamos en el siglo del frenesí por el aprendizaje, la formación marcará diferencias estratégicas que definirán la competitividad de las empresas, ante productos y servicios similares.

A nivel de modalidad formativa, ocurrirá como está sucediendo en el acceso a las relaciones y contactos. Se usarán todos los medios. Hay que pensar en el elearning usando la mentalidad multicanal para llegar a cada uno de los clientes objetivo.

Canales de emisión personalizados, apps, plataformas on line, dispositivos móviles. En este campo Luis Quevedo nos aconseja: “la simplicidad y la interacción son los ingredientes para ganar seguimiento”.

Estos medios permiten ya la introducción del serius game, para añadir juego y mejorar la experiencia formativa.

Evolución de la formación: Learning & Performance
Aunque con nombres distintos, los formadores perseguimos en realidad garantizar los máximos niveles del modelo Kirckpatrick y Philips, digamos que más allá de la satisfacción del alumno, hay que obtener una eficiente aplicabilidad.

Este planteamiento está empujando a que los departamentos de formación, antes basados en modelos de enseñanza tradicional y de training, se consoliden como áreas de aprendizaje organizativo, donde se forjan las competencias directivas, las habilidades comerciales, las colaborativas, y los comportamientos efectivos que las estrategias demanden.

En algunas multinacionales dejan de llamarse Departamentos de Formación para nombrarse Learning & Performance pues en definitiva es la íntima y última finalidad de la formación, es decir expandir el aprendizaje en la organización, construir organizaciones que aprenden, y que son capaces de desarrollar los comportamientos eficientes (Performance) que se buscan.

Formación, ventaja competitiva
Resumiendo, la Formación, o Learning & Performance tiene una misión que es desplegar los talentos o competencias críticas para proveer a la organización la innovación en la creación de valor persiguiendo la eficiencia del negocio. Carolina Ramírez dice: “soy de formación, pero mi corazón está en RRHH”, y es que formación es uno de los vínculos más fuertes entre las áreas de servicios de la empresa y el negocio.

Formación es pues movilizador de excelencia (competencias) y el compromiso (commitment), y por tanto es palanca de cambio, tiene un papel transformador, es estratégico.

Sin embargo, poco se moverá realmente si la dirección no fluye a través de liderazgos coach, formadores que trabajen para el crecimiento económico, profesional y personal de sus equipos. Además se necesitan drivers que realmente impulsen, con su liderazgo formal o informal, la exigencia y el mimo por la calidad (conocimiento y habilidad), así como centros de energía que generen compromiso hacia los proyectos de la empresa.

Learning & Performance se convertirá en la fuerza nuclear fuerte de las áreas de People Management que crearán verdaderas diferencias entre empresas, no sólo serán los productos, sino las personas, sus competencias y sus liderazgos, las que crearán ventajas diferenciales y competitivas pues en ellas se encuentra el compromiso de alto rendimiento que las organizaciones precisan para su supervivencia y progreso.

Bibliografía:
^{1.- J. Pfeffer. The Human Equation. 1998.
2.- Robert Angel. Conectar la estrategia con la ejecución en las funciones de apoyo. Harward Deusto Business Review, set 08.
3.- Henry W. Chesbrough. Estrategia e innovación abierta. Harvard Deusto Business Review, oct 08.
4.- Boas Shamir, El liderazgo estratégico como gestión del significado. Harvard Deusto Business Review, my 09.
5.- Sun Tzu. El arte de la guerra. 2004.
6.- W. Chan Kim. La Estrategia del Océano Azul. 2008.
7.- Blog Coach y Talento. Epr-evolutionprogressresults@blogshop.com
8.- A.Toffler. La Revolución de la Riqueza. 2006. 
9.- Martín von Stein. La Revolución del Shopsumer. 2008.
10.- Rolf Tarrach. Conferencia Reflexiones Globales sobre la Vida
en el siglo XXI.
11.- Jeffrey Pfeffer. Were they thinking?. 2008.
12.- Estudios de la Unión Europea. 2004- 2005.
13.- Carlos Obeso. Capital Intelectual. 2002.
14.- Gary Hamel. El futuro del Management. 2008. 
15.- veáse evolución de IBM desde 27 niveles a 7 (también en 11).
16.- Léase sobre Orquesta Orpheus de New York.
17.- Winfred Arthur Jr, et al. Effectiveness of training in organitations. Journal of applied Psychology 88. 2003.
18.-Wayne F. Cascio. The economic impact of employee behaviours on organitational Performance. California Management Review. 2006.
19.- La Senda del Líder. Ley de Dharma. Dalai Lama. 2008.
21.- Mateo, 25. Nuevo Testamento. La Biblia.
22.- P. Cardona, Pilar García-Lombardía. How to develop leadership competencies. Eunsa. 2005.
23.-Pilar Jericó. No Miedo. Alienta. 2006.
24.- Peter Senge. La 5ª Disciplina. 1995.
25.- Miguel Carrión. Pilotos del Margen. Gestión 2000. 2007.
26.- Antonio Dávila. ¿Cuál es la fortaleza estratégica de su empresa?. Harvard Business Review, 258.}