Como consecuencia de la crisis económica, la oficina de farmacia sufre desde el año 2012 una verdadera catarsis en todos los sentidos, al igual que sus empleados, que han notado sus efectos todavía más. Las farmacias, que empiezan ahora a salir de la crisis, se han dado cuenta de que si funcionan como verdaderas empresas, sus resultados mejoran exponencialmente.

Dejando de lado estas cuestiones, la clave para los clientes y/o pacientes estén más satisfechos que nunca está en manos de los empleados de la farmacia. Habitualmente, el cliente ocupa más de la mitad del tiempo de trabajo de cada uno de los miembros en la oficina de farmacia.

Sin embargo, para que el equipo funcione como un reloj, es necesario que tenga un buen líder, y en eso juega un papel esencial el titular de la farmacia. Un liderazgo eficaz da seguridad al negocio y supone que la farmacia funcione como uno y no como la suma de sus empleados. Al final, el mensaje que se transmite a los clientes ha de ser común.

Además del liderazgo, es esencial que el titular elija a las personas adecuadas. Cada farmacia es un mundo, cada barrio, cada clientela… Es importante que el titular sepa elegir aquellos empleados que se adapten mejor a su negocio y, sobre todo, que tengan aquello que él no tiene. En un mundo completamente digital, si el titular de la farmacia no quiere o no sabe cómo funciona este campo, debería rodearse de profesionales a los que les guste y sepan manejarlas. La cultura del talento implica no sólo seleccionar a profesionales con una buena experiencia para la farmacia, sino que conlleva proactividad para identificar, atraer y retener profesionales que sean capaces de implicarse en el negocio como si fuera suyo.

Por otro lado, el titular debe ser capaz de transmitir a sus empleados que no es la única persona responsable del buen hacer del negocio, sino que la farmacia es cosa de todos. Las decisiones deben ser consensuadas con los trabajadores, así como la planificación de las campañas de marketing de la farmacia o, en algunos casos, implicar a parte del equipo en los procesos de selección del personal. De esta forma, el titular se asegura que los éxitos son de todos, pero también los fracasos.

En definitiva, el titular de la oficina de farmacia tiene que saber delegar. Te recomendamos que, si nunca lo has hecho, lo hagas de forma gradual, empezando por las cosas menos importantes y, poco a poco, abordar las que requieren mayor responsabilidad, así hasta dejar a la persona literalmente sola ante la toma de decisiones en cuestión.

A pesar de todos estos consejos, habrá ocasiones en las que el titular se verá obligado a comunicar cosas que no gustan al equipo, y nuestra recomendación es que se haga con asertividad, manteniendo la escucha activa y con frialdad para la toma de decisiones.

En este sentido, las consultas en relación a la implantación de sistemas de remuneración variable entre los empleados se están incrementando. Existen dos tipos de sistemas o evaluaciones:

1- Evaluaciones 180º: son aquellas en las que los empleados son evaluados por el titular, pero no al revés.

2- Evaluaciones 360º: todo el mundo evalúa a todo el mundo. Normalmente, este tipo de evaluaciones sólo se aplica en organizaciones muy maduras, dado que en algunos casos ocasiona verdaderos problemas de convivencia.

Sea cual sea el sistema que se elija, cada sistema es único para cada farmacia.

Algunos patrones comunes serían:

1. El sistema debe ser objetivo: por ejemplo, si se decide retribuir con un extra a los empleados en la categoría de capilar de parafarmacia, habría que coger un KPI que sea objetivo, es decir, podría tenerse en cuenta el número de unidades vendidas en “x” tiempo de esa categoría por un empleado en concreto.

2. Hay que limitarlo en el tiempo: depende de cada farmacia, pero lo que se recomienda es que sea trimestral.

3. Los objetivos tienen que ser alcanzables, porque de lo contrario el equipo podría desmotivarse.

Algunas ideas sobre cuáles son los parámetros que deben de medirse en un sistema de variables en la farmacia son:

1- No se recomienda vincular este extra premiando a la venta de medicamentos, puesto que se supone que esto sería parte de su trabajo habitual. Además, hay que tener en cuenta que los medicamentos en su mayoría dejan un margen muy escaso.

2- Se recomienda basar la retribución variable en la venta libre de la farmacia, ya que dicha venta depende directamente del buen hacer de cada empleado.

3- Se recomienda también poner un incentivo a cada empleado y también al grupo en general, para que todos remen en la misma dirección y favorecer así el espíritu de equipo.

4- Los parámetros más comunes a medir son: la facturación en una determinada categoría, el número de unidades por ticket o el valor medio de cada uno de ellos. Cada KPI mide cosas diferentes, y la combinación de todos ellos hace que las ventas crezcan en una determinada categoría.

En la medida que se pueda, el titular de la farmacia debería compartir con su equipo los buenos o malos resultados de su negocio. Esto favorece el acercamiento con los mismos, así como fomenta la transparencia, evitando sorpresas de última hora.

Un formato que funciona muy bien y que además motiva mucho al equipo son las reuniones de “tormentas de ideas” o “brainstormings” en los que cada uno, sin censura, da ideas sobre cómo apoyar una determinada categoría, cómo hacer venta cruzada entre determinados productos o sobre cómo crear animaciones en la farmacia. La realidad es que este tipo de reuniones empieza con un objetivo, y al final salen tantas ideas que, si se encauzan bien, pueden dar lugar a varios proyectos en la farmacia.

Se recomienda, para mantener una buena comunicación en todo momento, hacer reuniones periódicas con el equipo, así como tener al menos una anual con cada empleado para favorecer un momento “oficial” de intercambio de aspiraciones entre el titular y sus colaboradores, que en el día a día es muy difícil.

Lo mejor sería mantener estas reuniones, si es posible, fuera de la farmacia para abstraerse un poco de las tareas diarias de la farmacia.

Tras estas reuniones bis a bis con cada uno de los empleados, el titular se sorprenderá sobre las verdaderas motivaciones de cada uno, que en contra de lo que se piensa, no son siempre económicas. A veces hay otras como, por ejemplo, que haya un buen ambiente en la farmacia, la cercanía al domicilio del empleado, la formación que se pueda estar adquiriendo en esa farmacia o las posibilidades de carrera.

Por último, muchas farmacias se están convirtiendo cada vez más en una “empresa”, es decir, han decidido externalizar ciertas funciones que solía hacer el titular como las nóminas, el reclutamiento, la selección o la formación, procedimientos que están siendo cada vez más habituales.

En Orbaneja Abogados invitamos a las farmacias a seguir reinventándose y a apoyarse todavía más en sus equipos, el verdadero fondo de comercio de cada farmacia.