Obviamente este tema desborda, con mucho, lo que podamos exponer en estos párrafos. No obstante, creemos que dado el crecimiento en los últimos años de las fuerzas de venta en nuestro país, sería interesante exponer otras alternativas a este crecimiento por medio de una segmentación efectiva que nos lleve a la utilización eficiente de unos recursos escasos.

Para introducir el análisis, proponemos un sencillo proceso basado en tres fases, como se muestra en la figura 1:

1. Segmentación: Identificar los grupos de médicos generalistas (MGs) en función de sus actitudes y comportamientos relativos a un producto, basándonos en un análisis de información objetiva de mercado.

2. Targeting: Determinar qué clientes de nuestro target pertenecen a qué segmentos en base a los criterios objetivos previamente acordados. Esto se puede realizar mediante un profiling de MGs realizado por la fuerza de ventas.

3. Implementación: Adaptar la promoción a cada segmento de manera que se consiga el máximo impacto sobre las actitudes y comportamientos de los médicos.

Si estuviéramos en EEUU, el problema tendría fácil solución. La información a nivel de prescriptor con que cuentan en ese país les permite analizar la rentabilidad por cliente. En ese caso, la pregunta clave a la hora de segmentar sería más bien cuál es el valor durante la vida del médico como prescriptor real y/o potencial de un fármaco determinado.

En Europa y más concretamente en España, sin embargo, no existe esta riqueza de información (y tampoco se preveé que al menos a medio plazo vaya a ser accesible a los laboratorios) teniendo que recurrir a métodos que conviertan la heterogeneidad del mercado en homogeneidad a través de la segmentación. Hay una gran variedad de formas de segmentar el mercado dependiendo de tipo del fármaco, del proceso de venta, las especialidades, el ciclo de vida del producto etc.

Un manera sería segmentar según el potencial para nuestro producto. Conjugando la información que obtenemos de nuestra fuerza de ventas así como la información más objetiva de investigación de mercados, podríamos ordenar a los médicos prescriptores de nuestro producto de mayor a menor potencial. Esto puede suponer el punto de partida para la segmentación.

En el Reino Unido, el estudio sindicado Jigsaw de HIS (Healthcare Information Systems – Isis Research) nos proporciona este índice de concentración del mercado. Esto se consigue a traves de un panel de 400 médicos generalistas (MGs) que reportan semanalmente la iniciación y cambios de tratamiento que realizan con todos sus pacientes. Si tomamos el mercado de los ARA-II en el Reino Unido (Figura 2) podemos comprobar como el 80% de lo que se denomina oportunidad de negocio (iniciación, switch o nuevos episodios) viene del 44% de los prescriptores.

El análisis realizado es la conocida regla de 80/20 o ley de Pareto. Jigsaw usa este análisis para determinar qué proporción del negocio proviene de qué porcentaje de la base de usuarios. Si ocurre que un número reducido de prescriptores genera un porcentaje elevado de oportunidad de negocio entonces se pone de manifiesto la necesidad de un targeting más enfocado si cabe.
Para aquellos médicos con un mayor potencial – el 20% de médicos con mayor potencial - se requeriría un mayor número de impactos antes de que se note algún efecto en su comportamiento con respecto a la prescripción de un fármaco determinado. Por otro lado, aquellos médicos cuyo nivel de prescripción es bajo quizás no necesiten un número de menciones de la misma marca que sea excesivamente alto. Por tanto, la pregunta que tendríamos que hacernos es ¿qué cobertura es la necesaria para estos médicos de bajo potencial? La experiencia nos dice que una mayor cobertura con una frecuencia de visita baja, bastaría para conseguir los resultados deseados para un producto establecido en el mercado.

Pero ¿qué frecuencia de visitas es la necesaria para conseguir el efecto deseado en el MG a la hora de recetar? Jigsaw en el Reino Unido, a través de la información recogida en el panel de MGs, consigue responder a esta pregunta analizando el número de nuevas recetas generadas al cruzar esta información con frecuencia de visitas (número de MGs visitados una, dos, tres veces y así sucesivamente). En los formularios que rellenan los médicos del panel, se les pide que registren el número de menciones que reciben de cada producto así como la fuerza de ventas que realizó la visita. Esta información se combina con las decisiones de prescripción durante el mismo periodo de tiempo. Al analizar la Figura 3 vemos que la zona de frecuencia óptima es aquella donde obtenemos mayores incrementos de recetas. De esta manera entre 3 y 7 impactos para un MG prescribiendo ARA-II en el Reino Unido se podría incrementar un 30% las oportunidades de negocio.

Si a través de la red de ventas se realiza un profiling que identificara el potencial (basado en la segmentación antes mencionada), una alternativa para incrementar la eficiencia en el uso de los recursos sería dejar de visitar el último 20 o 25% de médicos con menor potencial. Éstos pueden generar entre un 5 y 10% de recetas incrementales. Y si dedicamos estos impactos que van a generar unas ventas reducidas a aquellos MGs con mayor potencial se podría incrementar la eficiencia de la fuerza de ventas.

En este artículo no pretendemos proponer una reducción de las fuerzas de venta, nada más lejos de nuestra intención. Pero sí mostrar la importancia de la segmentación y el targeting para incrementar la eficiencia en el uso de los recursos limitados con que cuentan la gestión, tanto de ventas, como de marketing.