Desde los tiempos de Galeno y las boticas de la Edad Moderna, la gran crisis de la farmacia sobrevino en el siglo XIX, cuando las industrias química y textil se lanzaron a la producción del medicamento.

La industria de la salud ha sido tradicionalmente una de las rezagadas en la adopción de tecnologías de la información, especialmente si la comparamos con otros sectores, como el financiero, seguros o retail. Pero el 2020 ha marcado un punto de inflexión para el sector, con una pandemia mundial que no solo le ha otorgado un mayor protagonismo, sino que también ha supuesto una ruptura con muchos hábitos - de los pacientes y profesionales de la salud, entre otros -. Un cambio que llevaba muchos años cociéndose, pero que el COVID-19 ha acelerado, con la misma velocidad con la que se ha propagado el virus.

Este año 2021 estrenamos la tercera década del siglo con uno de los mayores grados de incertidumbre que hemos vivido en la historia contemporánea. Pero también con la certeza de que las reglas del juego han cambiado. La industria farmacéutica tiene ante sí la necesidad ineludible de acelerar su transformación. Un camino que no va a ser corto ni fácil, y para el que no existe una única receta. Un camino para el que proponemos cinco atributos clave, todos ellos interrelacionados, que los principales directivos de la industria deben cultivar en su estrategia, organización, procesos, tecnología y cultura.

Qué pasará entre el 2021 y el 2025
En los últimos años, la digitalización ha invadido muchas esferas de la sociedad y de la empresa. Desde el punto de vista de esta última, uno de los grandes errores ha sido confundir este proceso con la denominada transformación digital. Esta transformación atañe a la organización, a los procesos, a las personas… y no solo a la tecnología.

El momento que estamos viviendo es el de la transformación de los negocios, ante una nueva era digital que ha supuesto para muchas industrias la necesidad de poner al cliente en el centro de la gestión. A ello no solo ha contribuido la digitalización de la sociedad, sino también otros factores como la liberalización de los mercados, la eliminación de los oligopolios y la progresiva importancia que el capital humano está adquiriendo, frente al capital financiero. La gran transformación de la industria de la salud en los próximos cinco años tiene y tendrá como eje principal poner al paciente en el centro.

La medicina personalizada va a cobrar un mayor protagonismo. El consumidor de salud de los próximos años estará muy informado y será mucho más exigente. Con nuestro perfil genético, seremos más conscientes no solo de nuestras enfermedades padecidas, sino también de aquellas que podemos padecer. También crecerán nuestras expectativas en el sistema de sanidad. En definitiva, cada vez más los pacientes actuaremos como consumidores, conociendo las opciones y utilizando la información de nuestro perfil y de los proveedores para obtener el mejor tratamiento en el lugar y momento adecuados, a un coste conveniente.

Retos del sector Salud
Todas estas tendencias, sumadas al punto de partida actual, van a forzar a los diferentes actores de la industria de la salud a abordar nuevos retos, que describimos a continuación.

Transformación y Digitalización
Los pacientes, cada vez más conscientes y digitales, requieren una experiencia diferente y personalizada. Al mismo tiempo, el uso de la robótica y el Big Data permitirá optimizar tareas y procesos de front, middle y back office.

Virtualidad y Omnicanalidad
El COVID-19 ha acelerado la transición a un mundo virtual y ha puesto de relieve el innecesario presencialismo de algunas actividades. Nuevas formas de relación formarán parte de nuestro día a día, así como en la relación con el resto del ecosistema.

Eficiencia y productividad
En este contexto, cobra más relevancia la necesidad de optimizar, estandarizar y automatizar los procesos internos y externos para eliminar el legacy y mejorar la eficiencia.

Interoperabilidad
El foco en el paciente, su movilidad  y los esfuerzos hacia una mejor prevención generan una urgente necesidad de interoperabilidad. El objetivo es garantizar la disponibilidad de la información en cualquier sitio y momento.

Atracción, gestión del talento y cambio cultural
Como en todo sector donde la tradición tiene un peso importante, se requieren cambios intrínsecos que promuevan una cultura corporativa a través de un esfuerzo formativo dentro y fuera de nuestra organización. Será necesario atraer talento e incorporar perfiles de otros sectores, promoviendo la innovación.

Smart Pharma 2025: el reto 5/5
La industria farmacéutica tiene ante sí una nueva cita con la historia. Una necesidad de adaptación, pensarán algunos. Una oportunidad para la acción, dirán otros. Es el momento de reformular la estrategia, de reorientar las cadenas de valor, de re-priorizar los procesos, de reforzar la innovación.

Desde nuestra experiencia, son cinco los atributos que las compañías farmacéuticas deben desarrollar en los próximos cinco años para afrontar con éxito este cambio de época. No son los únicos ingredientes, pero sí los más perentorios. No hay una única receta, pues ello dependerá de la estrategia de cada empresa y de su punto de partida.La clave estará en la combinación de los diferentes atributos, todos ellos interrelacionados.

Ecosystem Builder
Las reglas del juego están cambiando y recomponiendo el tablero, forzando al cambio de movimiento y dando entrada a nuevos actores, tales como startups y empresas tecnológicas. El contexto actual abre una brecha de oportunidad en la generación de nuevas dinámicas que puedan forjarse como cimientos del ecosistema del futuro.

Por un lado, el acercamiento al paciente que se abre paso en este nuevo ecosistema es una oportunidad estratégica para la reputación de la industria y de sus actores. Las empresas deben priorizar recursos y desarrollar su capacidad para integrarse en el ecosistema, adoptando idealmente un papel de liderazgo.

La relación de las organizaciones sanitarias con sus distintos públicos (instituciones, hospitales, profesionales de la salud y la sociedad en general), debe reinventarse. Saber gestionar la omnicanalidad se hace imprescindible en este contexto. Podemos encontrar ejemplos en otras industrias para incorporarlos en nuestra gestión. En el mundo del retail, tienen cada vez más retorno las estrategias de marketing “pull“, que buscan anticipar la demanda del consumidor y permiten crear una relación a largo plazo con la marca.

Este atributo tiene dos vertientes: la generación del ecosistema en sí mismo y el cambio en los procesos y mentalidad asociados. Desarrollar este atributo permitirá mejorar el acceso a mercado - “market access” - y la capacidad de influencia.

Phygital
En apenas un año, la telemedicina ha dejado de ser un concepto futurista para convertirse en una forma común de visitar al doctor. Antes de la pandemia, apenas un 8% de los pacientes había tenido una consulta virtual. La priorización de recursos, la necesidad de mantener una distancia social y la búsqueda de una mayor seguridad, junto con una regulación más acorde, han multiplicado exponencialmente ese número.

Esta proliferación de canales digitales no solo está cambiando las reglas del juego entre médico y paciente. Durante la crisis del coronavirus, el visitador médico no ha podido acudir a los hospitales. El sector farmacéutico, tradicionalmente presencial - simposios, eventos, visita médica… - debe reinventarse y generar nuevas vías de relación.
Actualmente, existe mucha disparidad entre los profesionales de la salud en sus expectativas de contenido y canales adecuados.

^{Source: McKinsey COVID-19 Survey EU Physician Experiences, Expectations on Pharma Engagement.}

A medio plazo, se producirá un nuevo equilibrio entre el modelo físico y el digital. Para mantener los vínculos de confianza entre profesionales y de éstos con sus pacientes, crear un equilibrio científico-comercial y seguir ofreciendo un servicio de salud de calidad, será necesario desarrollar un atributo “Phygital” que permita abordar con éxito el cambio.
Ello implicará para el sector Farma la urgente capacitación de todos los actores, propios y externos y la reestructuración de procesos y modelos de relación.

Fluid
Una de las principales lecciones que hemos aprendido con la pandemia es que la gestión de la incertidumbre debe estar embebida en la estrategia y en la propia organización. La capacidad para adaptarse a los cambios no puede esperar a que estos sucedan, sino que comienza mucho antes. La agilidad es un concepto que ha ganado protagonismo en los últimos años en muchos otros sectores. Y la industria farmacéutica se enfrenta ahora al reto de implantarla en sus organizaciones.

Muchas empresas farmacéuticas ya han abordado la agilidad para transformar sus funciones de I+D. Pero este objetivo no solo atañe al desarrollo de nuevos fármacos o al diseño de herramientas tecnológicas. La complejidad de las estructuras organizativas matriciales supone muchas veces una traba para la capacidad de reacción y adaptación que las organizaciones necesitan en el corto plazo. La horizontalización de las estructuras y la orientación a cadenas de valor son la clave estratégica en pos de la fluidez y de la agilidad.

Cambiar la cultura, con una mentalidad Lean, nos ayudará a ser más eficientes en las operaciones, como paso previo a la automatización de muchos procesos corporativos. Iniciar el camino hacia una Lean Agile Enterprise no solo nos permitirá dotar de elasticidad a la organización frente a los cambios del entorno, sino también mejorar el acceso a mercado de nuestros fármacos.

Data Driven
El elemento presente en cualquier estrategia de transformación es el dato. El uso inteligente de la información es el principal objetivo de la transformación digital, donde la tecnología es un simple medio.

Una adecuada estrategia y gobierno del dato son esenciales para conocer al paciente y a los diferentes actores, de cara a capitalizar las oportunidades en el mercado. La Inteligencia Artificial, junto con el Big Data, son los aceleradores necesarios para mejorar el Time to Market, tanto en la investigación como en la comercialización.

Un error frecuente es pensar que este aspecto es competencia única y exclusiva del departamento de tecnología. El conocimiento de las posibilidades que brinda el dato no debe reservarse exclusivamente a los tecnólogos o a los científicos de datos, sino que tiene que ser una competencia esencial para toda la organización. A medida que evolucione el uso del dato, se irá progresivamente democratizando hacia toda la compañía. Dada la velocidad y la escala del cambio, muchas empresas están optando por establecer equipos cross-funcionales, compuestos de diferentes competencias.

Así mismo, los grandes avances tecnológicos acarrean grandes riesgos en materia de seguridad de la información. Estos deben ser gestionados adecuadamente con el fin de mantener la confidencialidad, integridad, disponibilidad y resiliencia de la información.

Patient-centric innovation
La mayor capacidad de decisión de los pacientes, el acceso a información y la búsqueda de una mayor personalización, hacen necesario realinear los procesos, organización y tecnología de las empresas del sector.

A medida que el paradigma del blockbuster desaparece, cambia el foco de productos a pacientes. Se hace necesario un mayor conocimiento de los hábitos de los mismos y de sus necesidades de atención.

Desarrollar una identidad de marca y una mayor fidelización del paciente serán claves en la evolución del sector.  La innovación está llamada a jugar un papel clave, y deberá ser sistémica en toda nuestra organización.

Volviendo al paralelismo con el sector retail y las empresas de servicios, muchas compañías farmacéuticas están ya realizando mapeos de customer journey y design thinking para buscar puntos de encuentro con los pacientes. La elevada regulación de la industria ha ralentizado esta aproximación, pero hoy es ya un hecho que las compañías de salud buscan esa relación con sus pacientes y prescriptores, y cuando se adentran en este mundo, se dan cuenta de que los procesos ya no son lineales. Es preciso mapear el viaje del paciente, extremo a extremo, para entender sus necesidades y ayudar en su toma de decisiones, de productos y servicios. Este ejercicio plantea nuevos puntos de contacto con el usuario de las organizaciones de salud, más allá del momento de compra de medicamentos, y que abarca todo el concepto de bienestar del paciente (vida antes de la enfermedad, primeros síntomas, diagnóstico, tratamiento, adherencia, monitorización, etc).

¿Cómo alinear nuestra organización con los objetivos del paciente? ¿Cómo sacar partido a la tecnología? La respuesta no es única ni sencilla, pero es necesario elevar la pregunta a un nivel estratégico, y abordarla desde la dirección como un atributo a desarrollar.