La interacción actual entre la industria farmacéutica y el sistema nacional de salud está cambiando la forma en la que las multinacionales repiensan sus estructuras, roles y competencias de estos.

Si bien los criterios cada vez más economicistas de los últimos años ya determinaban que las figuras de acceso al mercado fuesen claves para la sostenibilidad de la relación entre ambas, ahora la evolución del entorno profesional debe ir un paso más allá. Se deben analizar las estructuras completas de la industria farmacéutica y las competencias de los profesionales que conformarán la misma para la nueva realidad que dejará en el sistema las diferentes formas de relacionarnos a raíz del Covid-19.

Un ejemplo de transformación de modelo de negocio la ha mostrado la multinacional suiza Roche Farma España, que emprendió a finales del año 2020 un disruptivo proceso de cambio con un objetivo muy definido: generar un posicionamiento distinto en el mercado sirviéndose de un aplanamiento de estructura que les facilitará las relaciones en cuanto a agilidad y flexibilidad con el sistema.

Dicha transformación ha dado lugar a la reestructuración de los organigramas de toda la compañía y, con ello, ha surgido la necesidad de contar con una serie de competencias que serán las que marcarán estas nuevas relaciones.

La industria farmacéutica vive un momento actual de repensar sus propios modelos de negocio y de buscar el equilibrio con el sistema nacional de salud, de tal forma que la relación entre ambos sea sostenible. 

Los propios avances de la ciencia han generado la necesidad de iniciar estos cambios a todos los niveles: financiación de fármacos por resultados para determinadas terapias personalizadas de alto impacto, entendimiento del hospital como “proveedor” para las terapias celulares, identificación de nuevos stakeholders dentro de los centros a raíz de la incursión de los biomarcadores etc.

¿Estamos preparados para enfrentarnos a estos cambios? ¿Disponen las empresas del sector farmacéutico de perfiles adecuados para liderar esta transformación?
Tras reunirnos con más de 20 empresas de la industria farmacéutica hemos identificado las principales palancas para el cambio, en términos de competencias, teniendo en cuenta que la tendencia de la industria es la de ir hacia figuras híbridas, como siguiente paso al trabajo cross- funcional de los últimos años. Vamos hacia modelos mixtos donde se demandan perfiles que puedan aglutinar funciones médicas, de acceso y marketing, por lo que se requieren profesionales con una visión amplia de la industria y gran agilidad.

Pero, ¿qué competencias van a marcar la diferencia en este contexto?

Distinguimos 7 competencias críticas para enfrentarse a los desafíos de la industria y que, en mayor o menor medida, deberán desarrollar los profesionales del sector:

1. Visión global del negocio: capacidad para entender el negocio en toda su magnitud, a través del conocimiento del mercado y los intereses de los principales stakeholders, para identificar y desarrollar proyectos más allá del ámbito médico. Esta competencia requiere curiosidad e inquietud de aprendizaje, así como agilidad para el análisis, pues se gestiona información de diferentes disciplinas y fuentes, y el cambio es una constante.

2. Agilidad: capacidad para analizar de forma ágil información amplia que proviene de diferentes fuentes y disciplinas, sin perderse en los detalles, para dar respuesta con la mayor rapidez posible a la complejidad del entorno. Esta competencia implica habilidad cognitiva y disposición para asumir riesgos controlados. En un contexto como el actual en el que las empresas están apostando por estructuras más planas y transversales, los profesionales deben asumir más conocimiento (sobre todo científico) en un tiempo muy limitado (pues todo cambia muy rápido), tratar con perfiles muy diversos a través de diferentes canales, y gestionar territorios más amplios, lo que hace más complejo el trabajo.

3. Manejo de la incertidumbre: capacidad para actuar en un entorno en constante cambio con seguridad y tomar decisiones aunque no se disponga de la suficiente información o conocimiento. Esta competencia implica poder desempeñar el trabajo sin un marco de actuación claro y responder con eficacia ante los imprevistos.

4. “Data mindset”: interés y capacidad para gestionar los datos y apoyarse en ellos para trazar estrategias, definir planes, tomar decisiones, liderar equipos o influir tanto dentro como fuera de la organización. En la era de la información, el principal desafío de la industria es hacer que sus equipos aprovechen los datos para hacer predicciones y actúen con visión estratégica y  mayor anticipación.

5. “Digital mindset”: interés por la tecnología y orientación a la innovación. Implica estar al día con respecto a las últimas tendencias y tener capacidad para aprenderlas y utilizarlas de forma rápida. En el contexto actual, en el que todas las empresas tienen puestos sus esfuerzos en la transformación digital, se hace necesario disponer de profesionales con conocimiento y facilidad para ello.

6. Impacto e influencia: capacidad para interactuar e influir a diferentes niveles y disciplinas. Esta competencia implica ser capaz de entender los intereses de cada interlocutor y ajustar la comunicación al perfil de cada uno. Si bien es una competencia que, a priori, puede parecer que no aporta un valor diferencial, pues siempre se ha requerido en la industria, en estos momentos cobra especial relevancia, porque funciones que tradicionalmente se han liderado desde áreas específicas (departamentos médicos, de acceso a mercado, de marketing, etc…) ahora tienden a aglutinarse.

7. Trabajo en equipo y colaboración: capacidad para buscar la colaboración y apoyos necesarios (internos o externos) para avanzar en los objetivos del negocio. Implica identificar las capacidades de cada uno y aprovechar las sinergias para ser más eficientes, buscar alianzas win-win que den respuesta a las necesidades del mercado. Si bien es una competencia que, al igual que la anterior, en los últimos años se ha apreciado mucho en la industria, en estos momentos cobra un mayor protagonismo. El crecimiento de las empresas se basa en relaciones colaborativas que permiten ampliar su conocimiento y soluciones para poder ofrecer opciones de valor añadido. 

A día de hoy, las empresas están lejos, o en el camino, de alcanzar un nivel de desarrollo efectivo en estas competencias, sobre todo en las más nuevas,  como “data mindset” y “digital mindset”. El 90% de las empresas con las que hemos hablado reconoce que si bien durante la pandemia se han visto obligados a acelerar sus competencias digitales, todavía sigue siendo un reto para los equipos adaptarse a las nuevas formas de trabajo. En cuanto al resto de competencias, si bien la mayoría de laboratorios ponía su foco en ellas desde hace tiempo, ahora se incorporan matices importantes que cabe trabajar para adecuarlos a las nuevas necesidades.

Nosotros trabajamos en el desarrollo e implementación de programas de desarrollo de competencias y change management para profesionales del sector farmacéutico a diferentes niveles. Nuestros programas están orientados a acompañar a los equipos en el cambio y ofrecerles herramientas que les permitan desarrollar las habilidades necesarias. Consisten en un amplio y diverso itinerario de actividades que van desde acciones “on the job”, a píldoras formativas, sesiones en streaming con otros profesionales, charlas especializadas, sesiones de entrenamiento, lecturas, etc. Todos nuestros programas se inician con actividades de autoconocimiento que permiten hacer una reflexión profunda sobre el nivel actual y marcarse objetivos de desarrollo a futuro. Los participantes reciben el apoyo de un coach que les guía y acompaña a la hora de definir su plan y valorar los avances.

La metodología de aprendizaje aplicada en nuestros programas integra los conceptos de design thinking, pues damos protagonismo al participante para que lidere su proceso de cambio y hacemos un seguimiento que nos permite ir contrastando si las acciones puestas en marcha funcionan o no, y si hay que cambiarlas. A través de las sesiones de entrenamiento grupal creamos “espacios controlados de aprendizaje” donde los participantes pueden experimentar, observar a otros, cuestionar, discutir, crear, ensayar, equivocarse, reflexionar…  Esta metodología no solo acelera el proceso de aprendizaje sino que además intenta dar respuesta a la ambigüedad, incertidumbre y velocidad del entorno.