De las Grandes Pirámides a la economía de proyectos
Al igual que ha ocurrido con multitud de disciplinas a lo largo de la historia, la gestión de proyectos ha evolucionado extraordinariamente. De hecho, los proyectos han existido desde hace miles de años, aunque el término "proyecto" no se acuñó hasta el año 1400 d.C. (deriva del término latino proiectum, que significa “arrojar, dirigir hacia adelante”). Nadie se cuestiona si la construcción de las Grandes Pirámides de Egipto hace unos 4.500 años fue un proyecto. Lo fue, y además arrojó un resultado impresionante, nada menos que una de las siete maravillas del mundo. Desplazándonos a tiempos más recientes, no fue hasta el siglo XX que la popularidad y profesionalización de la gestión de proyectos acrecentó y empezaron a aflorar diferentes asociaciones para hacer proselitismo de varios marcos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos. Actualmente se está llevando a cabo un proceso de transición hacia la llamada project economy, en la cual las personas adquieren las habilidades y capacidades necesarias para convertir ideas en realidad. El valor se crea mediante la finalización exitosa de proyectos, la entrega de productos y la alineación con los objetivos estratégicos de la organización. En la project economy los gestores de proyectos abandonan tareas operacionales y pasan a soportar mayores cotas de responsabilidad en la conversión de ideas en valor.

Adaptativo o predictivo? El gestor de proyectos del Siglo XXI
El enfoque tradicional de la gestión de proyectos, comúnmente denominado predictivo o waterfall, ha ido incorporando una creciente presencia de elementos adaptativos o ágiles. La agilidad es un concepto escalable y puede englobar a toda la organización en lo que se denomina la transformación ágil. Esta transformación no está libre de retos y obstáculos. Según un estudio de McKinsey & Deloitte de 2018, el 90% de los ejecutivos senior encuestados desean implementar la agilidad en sus compañías, pero sólo un 10% consideran que lo han hecho con éxito. Los casos de éxito de transformación ágil de empresas como Microsoft o Apple muestran el camino a seguir a empresas de otras industrias, como la farmacéutica, aunque con matices.

A grandes rasgos, hay dos factores a considerar para evaluar la idoneidad de un modelo predictivo o adaptativo para la consecución de los objetivos de un proyecto: la necesidad de creatividad y la velocidad de comercialización.

Un proyecto de validación de una línea de fabricación o uno para el desarrollo de nuevos fármacos requieren niveles distintos de creatividad y rapidez de acceso al mercado. El primero encaja bien en una gestión más tradicional o predictiva mientras que el segundo requiere de un enfoque que facilite una mayor adaptabilidad. No hay un modelo superior al otro, los dos modelos o su mezcla son perfectamente viables y se deben moldear según las necesidades concretas que exija cada situación y momento. Algo parecido a lo que ocurre con el denominado scrumban, una mezcla no reglada de scrum y Kanban que crea recelos en algunos puristas pero que puede resultar altamente efectiva.

No hay duda, el mundo actual está cambiando a una gran velocidad. El acrónimo VUCA ha sido añadido al diccionario de profesionales de todos los ámbitos. El cambio de paradigma afecta a aspectos como la cultura empresarial, promoviendo la colaboración y el emprendimiento, o estructurales, pasando de una ordenación jerarquizada o en silos a otras con un mayor nivel de autogestión. Los proyectos y sus gestores no son impermeables a estos cambios, adaptándose continuamente sin perder de vista el objetivo principal: impulsar el cambio y aportar valor.

Un estudio de Gartner de 2019 asegura que el 80% de las tareas que lleva a cabo un gestor de proyectos habrán sido eliminadas en 2030 a raíz del auge de la inteligencia artificial. La redacción de informes, el monitoreo o la recolección de datos pasarán a engrosar la lista de actividades en nómina de las máquinas. Incluso la selección de proyectos que conforman el portafolio podrá ser delegado a los ordenadores. Sin embargo, el gestor de proyectos sigue estando en el top 20 de los roles más demandados en todas las industrias. A fin de mantenerse en esta posición privilegiada, el profesional de la gestión de proyectos debe expandir su campo de actuación e incorporar una serie de elementos tales como agile, lean, design thinking o gestión de producto, entre otros, convirtiéndose así en un agente implementador de la estrategia empresarial.

Vacunas en tiempo récord
El desarrollo de vacunas para la lucha contra la covid-19 es un ejemplo representativo del cambio de paradigma mencionado anteriormente. Empresas, universidades e institutos de todo el mundo han colaborado para la consecución de unos resultados asombrosos en un tiempo récord. La estructura relativamente llana de empresas biotecnológicas como BioNTech o de universidades como la de Oxford facilitó un entorno ágil con líneas de comunicación cortas y un elevado nivel de colaboración entre los distintos stakeholders. Y todo esto sin perder de vista el objetivo final: el desarrollo de una vacuna segura y eficaz para poner fin a la pandemia. La revista Nature publicó un infográfico que ilustra las diferencias entre el desarrollo tradicional de una vacuna y la vacuna contra el virus del SARS-CoV-2 (Nature 586, 516–527 (2020)).

Aunque las etapas son las mismas para ambos casos, existe un factor de 10 a 18 entre la duración de los proyectos, posibilitando así una obtención temprana de valor. El desarrollo acelerado de las vacunas contra la covid-19 es debido una multitud de circunstancias: una muy corta fase de investigación debido al conocimiento previo de vacunas para SARS-CoV y MERS-CoV, la ejecución en paralelo de las fases I y II del estudio clínico (fast tracking, en argot de gestión de proyectos tradicional) y la producción de vacunas a gran escala antes de la obtención del permiso de comercialización por parte de las autoridades regulatorias (otra técnica tradicional de manejo del cronograma de proyectos denominada lead).

Desde el punto de vista de gestión, el desarrollo de las nuevas vacunas ha utilizado un modelo híbrido que añade elementos tradicionales como lead o fast tracking a un entorno altamente ágil. Además, es un ejemplo de generación de valor durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, la tecnología mRNA fue desarrollada antes de la pandemia, generando así un valor que fue rentabilizado luego en la creación de la vacuna. Lejos quedan los tiempos en los qué era frecuente pasar largas temporadas sin recolectar fruto alguno para terminar entregando el valor generado poco antes de cerrar el proyecto. El modelo híbrido utilizado en la comercialización de las vacunas contra el coronavirus en tiempo récord ha creado un precedente para futuros desarrollos en el campo biotecnológico.

Impulsando el cambio
Sin embargo, cualquier cambio tiene que superar varias barreras antes de implementarse de una forma efectiva. La resistencia al cambio es uno de los factores que los consultores lean se encuentran a menudo, el popular “siempre se ha hecho así”. Kotter definió ya en 1995 las tres etapas en la gestión efectiva del cambio: la creación de un clima para llevarlo a cabo, la involucración y compromiso de la organización y la implementación y mantenimiento del cambio. Aunque la rapidez en la adopción del cambio puede variar en función de las características intrínsecas de cada empresa y las circunstancias del entorno, todas ellas experimentan de forma continua un cambio de mayor o menor intensidad en sus WoW (Ways of Working, término usado comúnmente entre los agilistas).

Citando el famoso dicho, la mejor forma de afrontar el cambio es ayudar a crearlo. Are you in?