En mi opinión, si bien la próxima gran revolución de las compañías farmacéuticas será a través de la tecnología, esta revolución no empieza ni en Google ni en Apple, comienza en Zappos, Disney Cruceros y Avon, algunas de las mejores compañías customer centric y me gustaría compartirte el porqué.

La rama en la que tropezamos para digitalizarnos
Existe en el mundo de la salud un triunvirato hasta ahora irrompible formado por “Acceso-Costos-Calidad” según el cual no se puede mejorar uno de estos tres parámetros sin repercutir negativamente en los otros; se conoce como triángulo de hierro.
Por ejemplo, si como sistema sanitario quiero aumentar el nivel de acceso a un fármaco innovador, o aumento mi inversión para sufragar los costos incrementales o disminuyo la calidad del sistema para generar ahorros que financien el acceso del producto ¿Cómo terminar con esta problemática?

Numerosos expertos llevan años señalando la tecnología como el gran actor que revolucionará el sector de la salud y las compañías farmacéuticas se subieron rápidamente al barco con inversiones muy significativas en la ola digital. Si bien se trata de un esfuerzo con resultados heterogéneos, la tónica general deja todavía un sabor agridulce: los esfuerzos digitales todavía no se trasladan al valor para el cliente que se les supone ¿no estamos invirtiendo suficiente? ¿se trata de actualizar las plataformas y sistemas? ¿debemos reforzar la formación digital? De las múltiples peculiaridades de nuestra industria, encuentro en el hiperfoco a nuestros productos la rama en la que tropezamos para ser exitosos en la era digital.

Una industria basada en resolver enfermedades 
Si estudiamos las estructuras, foco y procesos internos de cualquier farmacéutica y nos preguntamos quién/qué está realmente en el centro, la respuesta nos hace reflexionar. Miles de compañeros nos levantamos cada mañana para combatir las enfermedades que asolan la sociedad y, aunque pudiera parecer lo mismo, combatir la enfermedad no significa satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

La industria farmacéutica pivota alrededor del descubrimiento de productos que resuelvan algunos de los grandes problemas de nuestro tiempo; si lo traduzco a un equipo de marketing típico, éstos se enfocan en “resolver” las enfermedades a través de la comercialización de productos, no en satisfacer las necesidades de sus clientes y, aunque parezca lo mismo (enfermedad-necesidad), un médico es mucho más que un médico y un paciente es mucho más que un paciente.

Este pensamiento sobre-simplificado limita el impacto que podemos ejercer en nuestro entorno y entorpece terriblemente el valor digital que queremos brindar. De hecho, nadie duda que, en investigación clínica, por ejemplo, la digitalización está siendo un éxito rotundo, el problema viene con la digitalización alrededor de nuestros clientes ¿por qué?

Sencillamente porque el mundo real es mejor que el virtual en la gran mayoría de las situaciones diarias, solo hay momentos concretos en los que el mundo virtual es invencible; aquellos en los que la digitalización eficienta satisfactoriamente y/o mejora la experiencia del usuario respecto al mundo físico.

Fíjate que para definir el éxito digital hablamos de “satisfacción” de “experiencia de usuario”, de “mundo físico”; hablamos de clientes y de comprenderles, no de qué tipo de herramientas empleamos ni de la gestión de patologías. La revolución digital empieza con la revolución sobre el entendimiento de nuestros clientes y su integración real en la propuesta de valor de las marcas, lejos de la sobrexcitación típica que nos lleva a generar aplicaciones, toolkits y contenido para “médicos que tratan enfermedades” y “pacientes enfermos”. Te propongo tres pasos para estar más cerca de una organización customer centric.

De estudios clínicos a comportamientos clínicos (1)
El primer paso es incorporar la teoría sobre comportamiento humano en los equipos de marketing, definir insights a través de fricciones y reestructurar nuestra comprensión de la enfermedad desde un punto de vista de cliente como ser humano genérico, no como médico o paciente.

Hagamos una apuesta. Entrevistemos a un brand manager y pidámosle que nos describa a sus clientes y los motivadores que definen su comportamiento ¿qué porcentaje respondería claramente y en base a un análisis psicológico profundo? En mi experiencia las respuestas orbitan alrededor de dos extremos lejanos e igualmente insuficientes: unos responden con nombre y apellidos sus principales cinco clientes con sus individualidades y otros responden de forma general respecto a la relación del médico con la enfermedad (“les preocupa la seguridad a largo plazo”, “quieren priorizar la efectividad”...). Siempre la enfermedad porque siempre el fármaco. ¿Y si nos olvidásemos de que son médicos? ¿Cómo respondería una persona cualquiera a una situación particular de un médico? Allí radica la verdadera comprensión.

Debemos conocer cómo funciona la mente humana, aprender que se trata de una máquina asociativa que prioriza la coherencia de sus respuestas, interiorizar que, para simplificar los procesos mentales, el cerebro genera prototipos de rápida comparación, estudiar cómo se emplean las emociones para simplificar la realidad o aceptar que no sabemos digerir las matemáticas y que somos terribles incorporando probabilidades.

Preguntas como las siguientes amplían nuestro horizonte: ¿Cuál es el mapa de miedos y motivadores emocionales de nuestros clientes? Para comprender los sistemas de referencia de los doctores, ¿si la patología no fuese una enfermedad qué sería? Si la respuesta fuese anónima ¿cómo definiría un cliente un día exitoso? Cuando un paciente entra por la puerta ¿qué elementos presupone el médico y qué vivencia hizo que interiorizase esa presunción? Olvidemos que el médico gestiona una enfermedad, ¿en base a sus decisiones qué demuestra estar gestionando?

Te propongo un ejercicio interesante. Primero haz un listado con al menos cinco “verdades brutales” - hechos rotundamente ciertos - alrededor de las siguientes categorías: patología, médico, paciente y medicamentos. Ahora revísalas buscando “fricciones” entendidas como una ironía o conflicto no resuelto en los comportamientos y prioriza el de mayor impacto. Veamos un ejemplo hipotético del mercado de falla cardiaca en el que hay dos brutal truth enfrentadas, una sobre la enfermedad y otra sobre los doctores:

1. El fallo cardiaco es una enfermedad silenciosa que pone seriamente en riesgo la vida de las personas.

2. Se invierte proactivamente poco esfuerzo en el diagnóstico de la falla cardiaca en los pacientes más obvios, los hipertensos.

Estos dos predicados coexisten en numerosas geografías y representan un conflicto no resuelto puesto que se supondría que, si el primero es cierto, el segundo debería ser falso debido a un interés genuino por abordar la enfermedad a tiempo.

Para entender por qué sucede nos preguntaremos continuamente “¿por qué?” hasta que como equipo sintamos alcanzar una verdad indiscutible que la resuelve. En nuestro planteamiento una conclusión, ficticia por la naturaleza del ejercicio, podría ser: “que el médico diagnostique falla cardiaca significaría su fracaso en el tratamiento de la hipertensión”.

Esta conclusión respecto al comportamiento nos permite adentrarnos en los verdaderos bloqueadores: la hipertensión no tiene cura y pese a ello, los cardiólogos luchan heroicamente por el bienestar de sus pacientes, no quieren rendirse ¿por qué no quieren rendirse? ¿qué implicaciones tendría “rendirse” respecto a la relación con su paciente y cuál sería la forma más sensible de abordar esa percepción de fracaso?

Nuestro ejemplo es ficticio, pero sirve para ilustrarnos sobre cómo la comprensión profunda de los motivadores y miedos del cliente define el abordaje de una patología más allá de la clínica. Construyamos esa comprensión profunda... y pasemos a la siguiente etapa.

La casa se construye por los cimientos (2)
Si ya tienes listo tu equipo de marketing, ahora empieza lo realmente interesante: lograr que el resto de los equipos transpiren esos aprendizajes. En mi experiencia la forma más práctica de lograrlo empieza por los cimientos de la operación comercial. Te comparto algunos temas básicos para que tú puedas construir tu propio plan:

a. Definición de KPIs enfocadas a la satisfacción cliente.
b. Aumento del valor y visibilidad de las campañas de comunicación y contenidos.
c. Aplicación real de las nuevas segmentaciones de clientes en los equipos de campo.

Las implicaciones de estos tres cambios son profundas: en primer lugar, la satisfacción del cliente o incluso el Net Promoter Score debería ser más importante que las propias cifras de venta. Al final “las ventas” no dejan de ser la conclusión de un trabajo bien hecho ¿qué mejor indicador de la calidad de nuestro esfuerzo que la satisfacción de nuestros clientes?

La segunda implicación, alrededor de las campañas de comunicación es que los ciclos de consumo de contenidos expiran mucho más rápidamente. Históricamente hacemos campañas nacionales trimestrales y esperamos que los equipos gestionen las visitas semanales. La ambición debe ser mucho mayor para generar un vínculo proactivo en el entorno actual y que sea el cliente el que busque la información y no la información la que busque al cliente.

Por último, a nivel de segmentación, lograríamos por fin articular campañas en base a necesidades individualizadas de forma consistente. Actualmente, cuando segmentamos “con foco en el cliente” solemos obtener perfiles como “innovador”, “seguro”, ... estos perfiles se basan, de nuevo, en la relación del médico con la patología e indirectamente con el fármaco, no en sus necesidades. Además, en demasiadas ocasiones, después de esas segmentaciones los equipos de campo continúan trabajando sobre tiers de potencial prescriptivo. Si queremos ser customer-centric seamos consecuentes con los cimientos.

Un viaje demasiado largo para hacerlo solo (3)
Diseñados los planos y establecidos los cimientos podemos empezar a construir. La última y tercera etapa es la más laboriosa y la que realmente definirá el rumbo de la organización: realinear las expectativas y roles de los equipos acorde a la nueva operación; en algunos casos de forma orgánica a través del paso 2, en otros conscientemente en base a las necesidades que surjan.

Te pongo varios ejemplos:

1) Un plan de contenidos de impacto jamás volará si los flujos de aprobación requieren varios días.

2) Los equipos de campo necesitarán empoderarse e invertir tiempo para gestionar proyectos cada vez más customizados con las implicaciones que ello conlleva.

3) Los roles de los equipos de marketing deberán especializarse para lograr el nivel de profundidad que la nueva operación necesitará (segmentación, psicología, comunicación,...).

4) Las plataformas y alimentación de datos para las nuevas KPIs serán imprescindibles, así como la integración de todas las plataformas. 

5) Simplificación de procesos internos: una empresa enfocada en el cliente debe ser ágil y flexible para dar respuestas ¿os imagináis a Ryo mandando el ramo de flores a las tres semanas?

En la medida que seamos capaces de re-construir la organización poniendo al cliente en el centro, las rutinas de trabajo se redefinirán, profundizando en respuestas más ágiles que servirán de plataforma para la verdadera revolución digital.

Está en nuestras manos
Si pudiera escoger cualquier momento de la historia para trabajar en la industria farmacéutica escogería sin pensarlo el momento actual. La explosión biotecnológica está redefiniendo los límites de la salud y al mismo tiempo los sistemas sanitarios encaran retos sociales, éticos y financieros sin precedentes.

Cuando seamos capaces de comprender con profundidad las necesidades de nuestros clientes, no como médicos ni pacientes sino como personas con sus propias historias y sueños, seremos capaces de proponer soluciones que reimaginen los modelos de valor para, desde allí, saltar a la verdadera y profunda revolución digital y tecnológica que reescribirá la historia de la medicina. Revolución Pharmacustomer antes de Revolución Pharmatech.