Estos nuevos perfiles suelen tener objetivos más bien orientados a la creación de las condiciones del futuro éxito económico de la empresa, en lugar de estar orientados al resultado a corto plazo (como se hacia hasta ahora). Lo que provoca que su impacto sea difícil de evaluar, que los objetivos sean difíciles de fijar y que el periodo de evaluación sea demasiado largo para conseguir retener la motivación de estos beneficiarios.

Con esta nueva situación, no basta con realizar evaluaciones cuantitativas (KPI), sino que se deben introducir evaluaciones cualitativas objetivas (KEI: Key Execution Indicator) para adaptarse al nuevo entorno y no perder la motivación necesaria para alcanzar los nuevos desafíos.

En Primeum pensamos que la mejor manera de ser objetivos cuando se trata de aspectos cualitativos, es tener una metodología de análisis precisa para:

* Determinar las prioridades que persigue la estrategia de la empresa.
* Identificar las acciones prioritarias de estas nuevas funciones que permiten alcanzar las prioridades anteriores (variables de los resultados críticos).
* Definir los índices que validan cada eje de trabajo, es decir, escoger los criterios que evalúan las acciones prioritarias.

Este análisis consigue revelar las acciones de los beneficiarios que son imprescindibles para la creación de las condiciones del éxito económico de la empresa. La variable de realización individual que tiene en cuenta estos aspectos es la calidad de ejecución del plan de acción. Es un aspecto importante del trabajo de estas nuevas funciones, pero no hay que olvidarse de los objetivos económicos, aspecto fundamental para la empresa. Por esta razón, la evaluación de estos criterios se debe hacer mediante la unión indisociable de los resultados de calidad de ejecución y de los objetivos económicos.

Una vez se ha realizado el análisis, se deben especificar las intenciones que se quieren lograr con el dispositivo: incentivar las dimensiones cualitativas y cuantitativas indisociablemente, modular la calidad de ejecución en base a la rentabilidad económica…; y las que se quieran evitar: pagar incentivos por mera obligación de medio, malgastar el presupuesto de incentivo sin éxito económico para la empresa…

Para empezar a construir un dispositivo cualitativo, se debe remplazar la evaluación global de la calidad de ejecución del plan de acción, por un enfoque analítico y objetivo. Esto se consigue:

* Identificando los campos de acción prioritarios para la actividad: variables de resultado.

* Construyendo una serie de preguntas para cada variable de resultado, que deben identificar criterios precisos de evaluación de las variables del resultado. Estas preguntas deben ser:
- Numerosas: para que los evaluados se puedan distinguir lo máximo posible.
- Objetivas (tipo binarias: “Sí/No”): para aplicar siempre un mismo criterio y poder asignar una puntuación.
- Formuladas con precisión: para que los gerentes puedan responder sin problemas, objetiva y rápidamente.
- Diferenciantes: que cada pregunta englobe un único aspecto del trabajo del evaluado, sin solaparse con otras preguntas.

* Calculando la puntuación global (los objetivos de la calidad de ejecución se fijan respecto esta puntuación).

* Asociando una variable de aspecto económico (volumen de ventas, ahorro…) a la calidad de ejecución.

Mediante estos pasos se obtiene un dispositivo que evalúa los criterios de trabajo (su calidad) de dichas funciones, asociándolas a los objetivos cuantitativos de la empresa. Estos criterios precisos hacen que se pueda prever el comportamiento estadístico de las variables del resultado (cuantitativas) y de la calidad de ejecución (cualitativas), y por lo tanto, controlar los efectos de éstos (selectividad, diferenciación, sensibilidad presupuestaria…) en función de la estrategia más conveniente para la empresa. La necesidad de motivar con un incentivo de cualidad de ejecución estas nuevas funciones no se dirige únicamente a ellas, sino también a funciones tradicionales como son los gerentes de área o los delegados.