La avalancha de Reales Decretos y desfinanciaciones de los últimos tiempos parece que va a finiquitar definitivamente el marketing del Sota (Congresos), Caballo (KOLs), Rey (Fuerza de Ventas)… y As (Médico) en la Industria Farmacéutica.

Durante décadas, la parte del león del trabajo de un equipo de “marketing-farma” se la han llevado tres tipos de actividades: 1) la preparación exhaustiva y asistencia a los diversos congresos en los que anualmente “se tenía que estar”; 2) la gestión de las relaciones con los líderes de opinión en las patologías afines a sus productos y 3) por descontado, el aprovisionamiento de munición de todo tipo para el equipo comercial, el auténtico “cliente” del departamento de marketing.

Las decisiones tomadas por las diversas Administraciones relativas a la prescripción por principio activo, los precios de referencia, las limitaciones en “atenciones” y descuentos, así como la desfinanciación de centenares de productos, han sido un tsunami que se ha llevado por delante el paradigma sobre el cual se había construido y desarrollado la función marketing en el sector: “la prescripción del médico es la que decide las ventas de mi producto”. Inmutable desde el principio de los tiempos, la tarea estaba pues meridianamente clara: ¡vamos a por él!… bueno, hoy día, más bien, ella.

Ahora, sin embargo, resulta que varias administraciones fomentan la prescripción por principio activo y, en consecuencia, esta ya no determina necesariamente las ventas de “mi” producto. La consecuencia inmediata es que la oficina de farmacia –esa semidesconocida en el marketing-farma- tiene ya la capacidad de decidir la marca y, en consecuencia, “mis” ventas. En fin, que el As ya no gana siempre al resto de cartas y, encima, aparecen otras con las que hasta ahora no jugábamos.

En efecto, además del Sota-Caballo-Rey-As (SCRA), tenemos ahora muchas otras cartas para barajar: decisores institucionales, farmacéuticos titulares y auxiliares, pacientes, entornos familiares, asociaciones de pacientes, medios de comunicación generales y especializados, blogueros… El sencillo SCRA se nos ha convertido en un complejo “SCRAbble”, con muchas fichas por combinar para completar palabras ganadoras.

Como casi siempre en la vida, llegados a este punto, la pregunta pertinente es: ¿y ahora, qué?
Lo que sigue ahora son algunas reflexiones –por descontado, discutibles de arriba abajo- sobre la evolución que necesitan hacer los actuales y futuros profesionales del marketing farmacéutico para poder seguir haciendo una aportación de valor real a sus respectivas compañías… sí, esas compañías con beneficios decrecientes, ventas a la baja y políticas de recorte de plantilla que, por primera vez, afectan significativamente también en los equipos comerciales.

Una evolución del perfil del PM – ¿o quizás revolución?- realmente integral que debe contemplar nuevos conocimientos, nuevas competencias y, por descontado, nuevas actitudes. Porque la complejidad del entorno es enorme y el número de variables a gestionar muchísimo mayor. Por fin, ¡ha llegado la hora de superar el rol de “staff” de Ventas!

Del producto al servicio
Todos conocemos bien el propósito esencial del Marketing: diferenciación. Se trata de conseguir que nuestros productos –nuestras marcas- sean percibidos como algo diferencial respecto a nuestros competidores y lograr ser preferidos. En nuestro sector, la capacidad de diferenciación en producto es, en muchas ocasiones, imposible (especialmente si competimos contra genéricos… o lo somos). Tampoco es posible la diferenciación en el precio (si queremos ser dispensados, claro) ni tampoco en el canal de distribución (canal único, con limitaciones en las condiciones comerciales). Con estas premisas, conseguir una diferenciación estratégica por la vía de la comunicación es, en la práctica, misión casi imposible.

¿Qué nos queda, pues? Obviamente, el servicio. Se trata de añadir un valor diferencial de marca –que no de producto- mediante la incorporación de servicios de valor añadido para nuestros diversos públicos objetivos. ¡Por fin, el marketing farmacéutico puede ser creativo! Podemos concebir y dar vida a servicios, sin limitarnos únicamente a impulsar los productos que nos llegan de I+D o de las licencias.

Entre el marketing de servicios y el de producto existen diversas diferencias. A mi juicio, la esencial es que su punto de partida ya no es el producto, sino las necesidades del cliente – las reales, no las imaginadas desde el confortable despacho. Y, por descontado, las necesidades de médicos, farmacéuticos o pacientes difieren totalmente. En consecuencia, los servicios que diseñemos para cada uno de ellos deben ser también diferentes. Por ejemplo: para un médico, un servicio de valor puede ser una web que le ayude a ahorrarse explicaciones a sus pacientes; para un farmacéutico, un servicio de valor será el que consiga generar tráfico a su oficina de farmacia; y para un paciente, sería de valor un servicio que le proporcione consejos para ayudarle a gestionar socialmente su patología.

Para los responsables de marketing, las implicaciones son también múltiples. Mencionaré únicamente tres de ellas. La primera, deben ser capaces de manejar la intangibilidad propia del mundo de los servicios y, por tanto, estar capacitados para un grado de abstracción conceptual superior al utilizado cuando se trata de gestionar un producto que se puede ver y tocar. En segundo lugar, deben tener el entrenamiento necesario en técnicas comunicación para saber comunicar dichos servicios en clave de beneficio para el cliente; a diferencia de la clásica comunicación de producto, tantas veces basada –erróneamente- en ensalzar los atributos del producto. Finalmente, en tercer lugar pero no menos crucial, marketing debe ser capaz de persuadir al equipo comercial hacia la venta de servicios, así como proporcionarle el  entrenamiento y la motivación pertinentes; porque, probablemente, considerarán que dedicar tiempo a argumentar servicios es un impedimento para la consecución de sus objetivos comerciales, además de una tarea de “segunda división”.

De lo masivo al one-to-one
La reducción en efectivos de los equipos comerciales provocará una caída drástica tanto en el número de contactos como en su frecuencia. Así pues, lo que durante años ha sido el paradigma comercial predominante –“cuanto más músculo, más impacto y más ventas”- se está viendo también arrinconado. Durante muchos años, las redes de ventas gigantescas han sido para la industria farmacéutica lo que la TV para las marcas de gran consumo. Se trataba de generar miles y miles de GRPs (la presión publicitaria sobre tu público objetivo) para que tu “share of voice” fuera superior al de la competencia. Así, aunque muchos impactos fueran de bajísimo valor –incluso desperdicio puro-, el conjunto global mostraba un rendimiento comercial más que aceptable.

Para nuestro sector, el problema ahora es que ya no pueden pagarse esa cantidad de impactos… a tracción sangre. Ni para el colectivo médico ni para las oficinas de farmacia. Además, la incorporación de los servicios en el portafolio de los vendedores provocará un tipo diferente de visita comercial, dado que con toda seguridad se precisarán visitas más largas y pausadas que permitan una argumentación más personalizada y profunda.

A la vista de todo ello, parece evidente que los tiempos del marketing masivo –del “café para todos” o casi- han llegado a su fin, también en el sector farmacéutico. Como en multitud de otros sectores, el marketing indiferenciado debe evolucionar hacia una mayor segmentación y una personalización creciente. Desde principios de los 90, el marketing ha ido poniendo un énfasis creciente en las estrategias de fidelización, llevando a cabo programas cuyo propósito es crear y desarrollar relaciones más efectivas –y afectivas- entre las marcas y sus “stakeholders”.

El corpus conceptual de toda estrategia de vinculación de clientes es el marketing relacional que, a su vez, se fundamenta en la ley del marketing diferencial (la vigencia universal e intemporal de la regla de Pareto: “el 20% genera el 80%...de lo que sea”).

Un marketing más enfocado en servicios que en producto, hace imprescindible la aplicación de los conceptos y las prácticas del marketing relacional. No hay manera de rentabilizar un programa de fidelización si no tiene como fundamento estratégico una inteligente segmentación de nuestra base de datos de clientes, tanto para el ofrecimiento de las ventajas como para su plan de comunicaciones. Podríamos decir, parafraseando una cita leída recientemente del actor Bill Cosby, que “no hay una receta para el éxito de un programa [de fidelización] pero sí la hay para su fracaso: tratar de gustar a todo el mundo [tratar a todo el mundo por igual]”.

Las implicaciones para los responsables de marketing que quieran poner en marcha estrategias eficaces de vinculación, tanto para prescriptores como para farmacias, pacientes o usuarios, son también diversas. Otra vez, mencionaré tres de ellas. La primera es obvia: obtener unos conocimientos suficientes sobre fundamentos y estrategias de marketing relacional. La segunda, aumentar su capacidad de interlocución efectiva con los responsables técnicos de su base de datos de clientes, de forma que puedan obtener de ellos segmentaciones con criterios de marketing, no solo administrativos. En tercer lugar, aumentar sus competencias en la utilización de los canales digitales de comunicación para poder implementar estrategias integradas de medios, online y off-line.

Del off-line al digital
La multitud de targets con los cuales necesitamos comunicarnos, las reducciones impuestas en los gastos de promoción y comunicación y la creciente exigencia en la demostración del ROI de las actividades de marketing, nos llevan de forma ineludible a la digitalización acelerada de toda nuestra actividad diaria.

Sí, una digitalización que debe abarcarlo todo: los medios que utilizamos para comunicarnos con nuestros mercados y sus heterogéneas audiencias; los soportes que proporcionamos a nuestras redes de venta para su acción comercial; incluso –a nivel individual- la gestión de nuestra propia identidad digital.

El mundo digital nos está proporcionando innumerables canales de comunicación que necesariamente debemos conocer y gestionar de forma eficiente y alineada con nuestra estrategia de negocio. Según la clasificación de los medios en la actual era digital estos pueden ser medios propios, pagados o “ganados” –owned, paid and earned media. Los medios propios son nuestras webs, páginas en Facebook, cuentas en Twitter, blogs corporativos, e-mailings, etc. Los pagados son aquellos que contratamos para nuestras campañas, ya sean online (Adwords, banners, etc.) u off-line. Y los “ganados” son todos aquellos que conseguimos que hablen bien de nosotros y nuestras marcas, de forma –más o menos- espontánea; mención especial para el infinito mundo de la blogosfera.

Otro de los ámbitos en los que la digitalización debe evolucionar de forma acelerada es en los soportes a la visita comercial. Cuando una enorme parte de nuestros clientes – ¡y sus hijos!- ya manejan smartphones y tabletas, ¿es razonable seguir apoyando nuestra argumentación comercial en un folleto de papel? La respuesta parece obvia. Pero no solamente por una cuestión de imagen, ni siquiera de sensibilidad medioambiental. No. El verdadero motivo estratégico es caminar en la dirección del marketing one-to-one, que nos permita llegar a hacer presentaciones totalmente personalizadas, tanto en la selección de productos que mostremos como en la argumentación de cada uno de ellos, elaborada según el perfil profesional y de personalidad de nuestro interlocutor. Además, la interactividad de los soportes digitales nos permitirá ir obteniendo datos respecto a los intereses de cada cliente para así enriquecer la información que de él acumulamos en nuestra base de datos; así, afinaremos cada vez más la personalización de nuestras comunicaciones.

Finalmente, la digitalización también alcanza el nivel personal. En una época turbulenta como la que vivimos –y seguiremos viviendo-, el único activo del que dispone un profesional es su marca personal. Una marca personal que hoy día ya no se expresa únicamente en el CV –como hasta ahora- sino con la gestión de su identidad digital, de forma continuada y consistente en el tiempo. Para los headhunters, nunca había sido tan fácil obtener información de cada uno de nosotros: Google y Linkedin les proporcionan la materia prima esencial para su trabajo. ¿Qué imagen les quieres proyectar?

Las implicaciones para los responsables de marketing respecto a todo lo anterior son diversas. Una vez más, citaré la tres que me parecen esenciales. La primera es incorporar unas destrezas suficientes en los medios y herramientas del universo 2.0 con objeto de ser capaz de tener una interlocución productiva con los diferentes especialistas de los medios digitales. La segunda, tiene que ver con aspectos organizativos del departamento de Marketing: hoy día ya es poco menos que inimaginable no disponer de la función del Community Manager –aunque sea total o parcialmente externalizada- para la “escucha” de la red y la actualización y dinamización de nuestros canales propios. La tercera y más importante, es desarrollar una actitud de aprendizaje permanente en la esfera digital, allí donde las cosas se mueven y evolucionan a la velocidad de la luz; por cierto, creo que la mejor forma de hacerlo es gestionando diariamente la reputación digital de nuestra propia marca personal.

Del hemisferio izquierdo al derecho
Todo lo anteriormente dicho tan solo es posible llevarlo a cabo a partir de un cambio significativo en nuestra manera de pensar y ver las cosas. Con los mismos esquemas mentales, seguiremos instalados en el “más de lo mismo”. Nuestro sector ha estado abrumadoramente dominado por el pensamiento de hemisferio izquierdo: racional, lógico, ordenado, medible y secuencial. Ahora necesitamos pensar diferente para actuar diferente. Es el momento de darle cancha a nuestro hemisferio derecho –sí, está ahí al lado- e incorporar un pensamiento estratégico y operativo más creativo, ilógico, holístico, musical y lateral. En una palabra, un pensamiento en colores… para añadirlo al pensamiento de “bata blanca” (que, por descontado, seguirá siendo imprescindible).

Las implicaciones aquí son la necesidad de potenciar las capacidades individuales y colectivas de pensar “out-of-the-box” y la incorporación de estrategias “co-” (colaboración, cooperación y co-creación), desarrolladas tanto con personas de la propia organización, como con clientes y proveedores… y, por qué no, también con nuestros “co-mpetidores”.

En fin, tiempos de enorme complejidad y grandes retos… por tanto, ¡bienvenido, Mr. Marketing!