El sector farmacéutico, un sector siempre considerado en alza y por encima de toda crisis para la población general,  se está viendo afectado por la grave situación económica global. Las reformas que se han implementado como medidas de contención del gasto farmacéutico junto con la expiración de patentes de blockbusters (medicamentos cuyas ventas superan el billón de dólares anuales) sin recambios, han obligado a las compañías farmacéuticas a realizar un cambio en su estrategia, y en consecuencia, en sus organizaciones. Esta reordenación se ha llevado a cabo con el objetivo de disminuir los costes y aumentar la eficiencia de las operaciones, con el propósito de mantener o incluso aumentar los beneficios. Al mismo tiempo, está presente la necesidad de encontrar el modo más adecuado de poder garantizar el crecimiento y mantener o incrementar la cuota de mercado. Según la estrategia y disposición de capital, tanto económico como humano, de cada compañía, se ha optado por un crecimiento interno, con inversiones en I+D, o por un crecimiento externo mediante M&A o alianzas. Unas alianzas que siguen presentes en las noticias del sector, mientras que la recesión mundial ha hecho que tanto las adquisiciones como las inversiones en I+D se vean congeladas o incluso reducidas. Es por ello que la estrategia de la mayoría de las compañías farmacéuticas se ha visto orientada hacia la creación de un backbone responsable de las alianzas, que en gran medida es responsable del futuro de la compañía.

Dada la relevancia de las alianzas, es interesante hacer un repaso de las consideraciones y puntos clave que forman parte de todo el proceso. En primer lugar, deberemos definir si optamos por una alianza contractual o una Joint Venture (JV). Existen varios criterios que nos ayudarán a decantarnos por una u otra alternativa: según el tipo de sinergia, siendo modular en la alianza contractual y secuencial en la Joint Venture; según la naturaleza de los recursos, donde en la primera es principalmente tangible y en la segunda intangible; según el nivel de recursos excedentarios tras la combinación, siendo bajo en una alianza contractual y de nivel intermedio en una JV; según la incertidumbre del mercado, siendo baja vs alta; y finalmente, según el grado de competencia por los recursos, dónde es bajo en la alianza contractual y medio en la JV. Cabe destacar que en un alianza contractual no existe una personalidad jurídica diferente, mientras que en la Joint Venture sí, donde los socios hacen sus aportaciones dineradas y no dineradas, requiriendo un mayor grado de integración, tanto de estilos como de sistemas.

Una vez definido el tipo de alianza, se deberá definir el objetivo principal que condiciona a la alianza: la dimensión de crecimiento. En el sector farmacéutico podemos encontrar alianzas centradas esencialmente en: una integración vertical u horizontal, donde se persigue realizar o ampliar una actividad en la misma cadena de valor, una diversificación relacionada o no relacionada en distintos negocios, o en una expansión internacional con el fin de llegar a un nuevo mercado geográfico.

El elemento clave de la alianza es el partner, con quien debemos enfocarnos en un win to win.  Se deberá realizar un buen análisis de los posibles partners para determinar cuál se adecúa más a nuestra estrategia de crecimiento y de creación de valor. Los objetivos de ambas compañías deben estar perfectamente alineados y debe quedar claro qué compañía será responsable de aportar cada activo para  alcanzar la meta deseada. Por ello, una buena alianza nos permitirá identificar oportunidades de mejora, así como complementar nuestras necesidades. Los propósitos que pueden existir entre ambas compañías abarcan desde la búsqueda de sinergias hasta intentar reducir la incertidumbre, pasando por adquirir competencias que serán necesarias en el futuro, a  intentar conseguir un aumento de la cuota de mercado. Pero el reto más grande entre ambas compañías estará en conseguir encajar adecuadamente dos culturas empresariales diferentes.

A continuación, se deberá determinar a qué nivel se establece la alianza dentro de la estructura de ambas compañías. Las alianzas que se establecen en el sector farmacéutico generalmente son alianzas contractuales, de bienes tangibles como medicamentos en fases clínicas o ya comercializables.  En ambos casos, el nivel de recursos excedentarios tras la alianza es bajo, porque se busca colaborar a un nivel de la estructura organizativa, por el hecho de que en una de las dos compañías esa parte es mínima o nula. Así, según las capacidades y estructura de cada una de las partes, se acordará realizar una alianza involucrando únicamente a determinados componentes de la compañía, como sería la red de ventas o el departamento médico, o bien se optará por una combinación de ambos, entre otras opciones. También podemos encontrar alianzas que se centran en adquirir know-how, permitiendo el desarrollo pausado y meditado desde el aprendizaje de la alianza de la compañía adquiriente. En este caso, en el análisis estratégico se habrá estudiado cuán atractiva es la nueva área terapéutica en la que se va a entrar, un interés seguramente proveniente del pipeline, así como las ventajas competitivas que se deben alcanzar. Ejemplos de alianzas tanto a diferentes niveles, como con diferentes grupos terapéuticos al mismo tiempo, los encontramos, tanto en las big pharma, como en compañías farmacéuticas o biotecnológicas más pequeñas.

Una vez establecida la alianza, todavía queda mucho camino por hacer. Entre los activos de las compañías que pueden estar formando parte de la alianza, como la red de ventas, el departamento médico, farmacovigilancia, márketing, etc., debemos asegurarnos de que exista una buena comunicación, así como con el resto de entidades dentro de cada compañía. El nuevo equipo debe estar bien informado de los acuerdos  contemplados en la alianza, porque así facilitaremos que se establezcan unas bases iguales para todos, y a partir de las cuales la alianza empezará a crecer. No deberemos olvidar que uno de los grandes retos pasará por aprender a ensamblar dos culturas empresariales distintas. Es ahora cuando la alianza tiene su despegue, que luego se consigan los objetivos deseados será cuestión de saber liderar al equipo y poder gestionar cualquier incidencia de la mejor manera con la finalidad de conseguir el objetivo común: asegurar el crecimiento y/o los beneficios.

Las alianzas, como cualquier otra opción de crecimiento, presentan ventajas y desventajas, pero siempre se espera que las primeras minimicen a las segundas. Por un lado, destacar al equipo de personas que trabaja en la alianza, un grupo que desarrollará habilidades como la flexibilidad, la capacidad de adaptación, la persuasión entre otras, siendo capaz de desenvolverse al mismo tiempo en dos compañías con distinta cultura. Esto permite formar a personas más dinámicas, capaces de trabajar con un partner y de adaptarse a las circunstancias, siendo una ventaja de cara a establecer otras alianzas durante la vida de una línea de producto. Si nuestro objetivo máximo como compañía es crecer, una alianza contractual será una buena elección para formar a un equipo que posteriormente será clave en el lanzamiento de productos en desarrollo. Por otro lado, enfatizar la necesidad de tener un buen líder responsable de la alianza en cada una de las compañías, quienes podrán asegurar el éxito y al mismo tiempo, en caso de que aparezca algún conflicto, trabajar conjuntamente para buscar una solución. Por último, y no menos importante, estaría la necesidad de establecer un buen canal de comunicación, de modo que la información fluya entre ambas compañías, al ser un key driver de la alianza tan importante como el partner escogido.