La mayor parte de las compañías han integrado en sus estructuras estas posiciones, pero observando con detalle diferentes aspectos aparecen diferencias notables entre unas compañías y otras. Estas diferencias responden a cuatro variables básicas:

1.- Origen y procedencia de las personas que componen el equipo de MSL’s.
2.- Personas que se incorporan a la organización procedentes de licenciaturas (médicos, farmacéutico, biólogos) o técnicos en áreas de la salud.
3.- Personal de la propia compañía con formación equivalente y que ocupaba otras posiciones en la organización (ventas, marketing, departamento médico, formación, regulatorio, etc.).
4.- Dependencia jerárquica dentro de la organización. En este apartado nos encontramos con posiciones tan alejadas como Departamento Comercial, Departamento Médico o Departamento de Formación,

¿Cuáles son los objetivos de este nivel, su marco de actividad y sus responsabilidades? ¿Dan soporte solamente al Departamento Comercial?, ¿Existen para dar formación interna y a colectivos médicos externos?, ¿Deben influir en los KOL?, ¿Sus objetivos están más relacionados con la venta y la rentabilidad?

¿Cuál es la interrelación con el resto de departamentos de la organización?, ¿qué participación tienen en los planes estratégicos?, ¿y en la operativa?.

Una quinta variable, el conjunto de responsabilidades, actividades inter-relaciones, ¿son iguales en todas las compañías independientemente de su tamaño o por el contrario nos encontramos ante grandes diferencias y por tanto de aportación de valor?

Hoy en día el 80% de las compañías farmacéuticas que actúan en el mercado europeo y español cuentan con estas posiciones. Su aparición está directamente relacionada con la pérdida de protagonismo e influencia de los visitadores médicos debido a la migración de las decisiones hacia estamentos o puestos cada vez más alejados del paciente final. Si a esto le añadimos un discurso ajustado a los Códigos Deontológicos y a la necesidad de estar presente en formularios, protocolos, guías, etc. Estas posiciones son, sin duda, más relevantes para acceder de forma adecuada a los protagonistas de la toma de decisiones, que cada vez está más regionalizada con criterios diferenciados entre ellas.

El nuevo escenario económico que se plantean las compañías farmacéuticas, pasa por reducir el valor del impacto por cantidad al valor, del impacto con calidad y con precisión dirigida al interlocutor adecuado.

En nuestra opinión esta figura debería viajar hacia los nuevos requerimientos de mercado y así poder encajar de la forma más eficiente con los interlocutores, para dar respuesta a las necesidades que tiene el nuevo escenario y hacia las que irán apareciendo en un futuro próximo.

Convertirse en un partner con interlocución válida, que aporte soporte real a los problemas actuales de los clientes y ayudando a encontrar nuevas soluciones, estableciendo relaciones productivas y duraderas.

Ser capaces de identificar necesidades no cubiertas y anticiparse en la proposición de soluciones creando oportunidades para marketing y ventas.

Buscar alianzas y ser capaz de influir en sus interlocutores estableciendo marcos de negociación cooperativa.

A la vista de la dimensión actual y de la orientación que parece que esta figura terminará alcanzando la formación de los profesionales además de conocimientos de disciplinas técnicas como farmacoeconomía, regulación farmacéutica, etc. deberán incorporar competencias relativas a:

• Auto-conocimiento y desarrollo.- Funcionamiento del cerebro humano, cómo construimos nuestros pensamientos y nuestras estrategias mentales para favorecer el pensamiento positivo y cómo abordar proyectos con éxito, mediante estrategias mentales adecuadas.
• Gestión del estrés mediante la utilización de técnicas que favorezcan la adecuada gestión emocional.
• Análisis profundo para comprender los comportamientos y motivadores personales, para desarrollar estrategias individuales con los clientes.
• Técnicas de comunicación y escucha.
• Manejo apropiado del lenguaje como vehículo generador de emociones y favorecedor de las buenas relaciones, así como el uso del lenguaje argumentativo para convencer y defender planteamientos que conduzcan a establecer acciones.
• Técnicas de presentación en público tanto en grupos reducidos como en grandes audiencias.
• Habilidades de gestión, entre las que cabe incluir gestión del tiempo, factores de rentabilidad de los proyectos farmacéuticos incluyendo aquellos que afectan directamente a la rentabilidad de los productos.
• Competencias de marketing relacional.
• Diseño y puesta en marcha de planes de acción.
• Trabajo en equipo tanto con los clientes externos como los internos de la propia organización para coordinar esfuerzos y recursos en la dirección deseada.
• Gestión de reuniones.
• Negociación cooperativa “win-win” con una visión a medio y largo plazo pues no hay que olvidar que el objetivo final es garantizar el éxito en el lanzamiento y desarrollo comercial de los productos.

Como sucede en la mayoría de las ocasiones, si nos dirigimos al origen de las necesidades que nos plantea hoy el mercado en el que están apareciendo ésta y otras figuras, la pregunta que quizás deberíamos hacernos es: