Si una frase se ha puesto de moda en los últimos años en el sector salud es: “el mercado ha cambiado y, a partir de hoy, tendremos que hacer las cosas diferentes”. Esta frase o cualquier variación con más o menos matices se repite en la mayoría de las reuniones en las que se decide cómo debemos afrontar los objetivos de los próximos años. En la mayoría de ocasiones nos limitamos a enunciar la frase y, al final, todo  queda en palabras, ya que implementar lo que supone el significado de esta frase es realizar profundos cambios en los hábitos y rutinas más arraigados del actual modelo de comercialización de los medicamentos. En el esquema  podemos observar el modelo de relación de los clientes entre ellos y con los laboratorios que ha sido útil durante las dos últimas décadas, y que  desde hace un tiempo está cambiando.

La  frase que hemos comentado “el mercado ha cambiado y, a partir de hoy, tendremos que hacer las cosas diferentes”, la podemos analizar en dos partes: la primera hace referencia al cambio que se ha producido en el mercado. Esta afirmación la tenemos que poner en contexto. Es un  cambio que se ha producido sobre todo en  los clientes, tanto en sus roles en la implicación en el proceso de selección de los medicamentos que utilizan, y también en la manera que acceden a la información y se desarrollan profesionalmente. En la segunda parte de la frase  nos proponemos hacer las cosas diferentes: Y es aquí en donde tenemos la principal dificultad: planteamos hacer las cosas diferentes nos anclamos en nuestra experiencia, en los éxitos del pasado, y acabamos adaptando lo que hemos hecho hasta ahora para alcanzar las metas actuales.

La realidad no es la que era
Para poder abordar estos cambios y romper con las dinámicas a las que nos conduce el tener que conseguir resultados en el corto plazo, lo primero que tenemos que hacer es aceptar que se han producido una serie de acontecimientos en nuestro entorno que no  tienen retorno:
 

• El mix de clientes ha cambiado. Ya no sólo los médicos están implicados en la selección de los medicamentos. Los farmacéuticos del SNS, los gestores, la enfermería y los farmacéuticos comunitarios, han adquirido peso en las distintas fases del ciclo de vida del producto.
• La gestión clínica y la gestión sanitaria se han impuesto para hacer cada vez más eficiente el sistema y asegurar así su sostenibilidad: Y, con ello, lo que hasta la fecha eran decisiones individuales de los prescriptores se han convertido en decisiones de la unidad de gestión o servicio de salud.
• Los pacientes están tomando un peso relevante en el resultado final de los éxitos o fracasos, ya que no sólo se implican en la selección al poder acceder a información  en la red, sino que además la adherencia al tratamiento depende mayoritariamente de la decisión de si se toman o no la medicación.
• Los laboratorios han tenido que diversificar los perfiles de profesionales que interactúan con los clientes para poder adaptarse a ellos, y esto ha generado que el mix de recursos y responsabilidades tenga que adaptarse a la importancia de cada tipo de cliente.

Todos estos cambios  deben tenerse en cuenta ya que es un sistema mucho más complejo, y para que cada uno de nuestros productos llegue al paciente debemos trabajar en un entorno con muchas más interacciones entre profesionales de las que teníamos hace tan solo una década. 

Tenemos más clientes que abordar, que trabajan en un sistema mucho más coordinado, toman decisiones en muchas ocasiones consensuadas por todo el equipo, y nosotros les seguimos abordando de forma aislada según los intereses de cada departamento y, en muchas ocasiones, con herramientas alejadas de los modelos de toma de decisiones que tiene la Administración Sanitaria.

En el esquema podemos observar cómo en muchas ocasiones no hemos sabido dar respuesta a la complejidad del modelo, y seguimos trabajando como siempre.

Tenemos que CAMBIAR en mayúsculas, de verdad, lo queramos o no. Como dice Joan Elías “los humanos tienen que tener una referencia de cuál será el estado en el que se encontrarán al final del camino del cambio ya que afrontar un cambio lleva asociada una fase en la que se está peor que antes de iniciar el camino, y si no tenemos claro hacia dónde avanzamos podemos entrar en caída libre y no alcanzar la meta deseada”.

Esto nos obliga a que los departamentos que están monitorizando estas modificaciones del mercado definan claramente el futuro (la nueva realidad) para que todo el mundo sepa hacia dónde tiene que moverse. Si no somos capaces de dibujar un futuro claro, los equipos trabarán sin rumbo, y lo que era un cambio, acaba convirtiéndose en una crisis.

Si seguimos esperando a que todo vuelva a ser igual que hace unos años y no adaptamos al entorno actual la toma de decisiones estratégicas y las operativas, puede ocurrirnos como a los fabricantes de películas fotográficas que no valoraron suficientemente el cambio de mercado asociado a la aparición de la fotografía digital.

Cómo cambiar las inercias
Para afrontar esta época de cambios es bueno tener un método que permita disminuir la incertidumbre y asegurar el éxito en la transformación. Una fabula de John P. Kotter titulada “Our iceberg is Melting”, en el cual relata cómo un grupo de pingüinos debe afrontar la nueva realidad que se avecina al empezar a derretirse su iceberg, nos puede ayudar. En esta fábula se describen distintas personalidades y comportamientos que  encontraremos durante un proceso de cambio. En el libro de Kotter se  presentan los 8 pasos  a seguir para tener éxito.
 

1. Crear una sensación de urgencia: si no sabemos transmitir esa necesidad para mover a la acción, las personas no salen de su  zona de confort. Seguimos haciendo lo mismo a la espera que todo vuelva a ser igual que antes.
2. Construir el equipo que liderará el cambio: No es bueno esperar a que el cambio se origine desde una reacción de abajo a arriba (bottom up), sino que deben estar los líderes de la organización en primera línea anticipándose a los acontecimientos, y así aumenta la credibilidad de los mensajes.
3. Desarrollar la visión del futuro: dejar claro en qué será diferente el futuro con respecto al pasado, y qué estrategia debemos seguir para  conseguirlo.
4. Comunicar: los equipos tienen que entender cuál es la meta a la que llevará esta nueva visión. Debemos comunicar, y si vemos que no hemos conseguido que se sumen al proyecto, volver a comunicar. El mercado, como hemos visto, nos obliga a modificar el foco, debemos realizar cosas nuevas y dejar de hacer lo que para nosotros era el día a día. Por ello no debemos quedarnos tranquilos simplemente emitiendo mensajes del cambio que debemos realizar, sino que debemos asegurarnos que todo el mundo los entiende, comparte y ejecuta.
5. Facilitar que las personas puedan implicarse: debemos buscar la acción. Si la gente se implica debemos aprovecharnos de su fuerza e inercia para que puedan arrastrar a sus compañeros. Cualquiera puede ser un impulsor del cambio. Si ponemos trabas a la implicación, es imposible llegar a una nueva situación. En muchas ocasiones Delegados, Product Managers, MSLs,… tienen iniciativas que seguro pueden ayudarnos a que el resto pueda visualizar en su realidad el futuro que definido y, en muchas ocasiones, en lugar de aprovecharnos de estas iniciativas las abortamos porque no siguen el plan teórico.
6. Conseguir pequeños triunfos a corto plazo: en línea al punto anterior si marcamos objetivos a corto plazo (siempre que formen parte del objetivo final) es mucho más fácil conseguir un estado de motivación. Para equipos que llevan muchos años en un entorno de éxitos, la situación actual no les permite ver el final del camino. Los  logros a corto plazo les permiten avanzar.
7. No desfallecer ni abandonar: para los que lideran el proceso es muy importante no bajar la guardia. Toda la organización está observándonos. Cuando se está intentando trasladar a una organización que tiene que dejar de hacer lo que sabe hacer, y que durante años le ha llevado al éxito, es habitual en más de una ocasión querer abandonar
8. Y, por último, cuando la visión sea una realidad, debemos. conseguir que las nuevas formas de hacer se conviertan en hábitos. Estas recomendaciones son genéricas, pero  nos debemos centrar en el cómo nos adaptarnos al nuevo entorno.

Cuando tengamos asumido que debemos pensar y actuar de forma diferente y nos decidamos a implementarlo , nos daremos cuenta que trabajar de forma transversal es la clave para maximizar las potencialidades que tiene el mercado.

Los profesionales sanitarios están trabajando cada vez más de forma coordinada y como en la industria farmacéutica seguimos trabajando con una visión departamental, minimizamos nuestro potencial ya que cada uno de los agentes de la cadena del medicamento aprovecha la descoordinación para dinamitar nuestras estrategias y planes de acción.

Cuando nos enfrentamos a alguna medida de selección o priorización de medicamentos es un ejemplo claro de esta situación. Al trabajar descoordinadamente los acontecimientos siguen el siguiente orden: la Administración Sanitaria nos asegura que no existe ningún impedimento para que el producto se utilice, y que sólo han generado unas pautas de armonización para consensuar el lugar que ocupará en la terapéutica el nuevo producto. Sin embargo, para el gerente del hospital o del área sanitaria esta información se traduce en que una serie de medicamentos tienen unos porcentajes de utilización, y que si los sobrepasan, se les penaliza en los contratos programa. Y, finalmente, cuando hablamos con los prescriptores dicen que les han llegado una directrices de utilización de los nuevos medicamentos (y es habitual que acaben confesando que está prohibido utilizarlos…)

Si seguimos trabajando de forma descoordinada , ante situaciones como la anterior, acabaremos generando un conflicto interno entre los departamentos de Acceso y Ventas, ya que para cada uno de los departamento la “verdad irrefutable” es la que le traslada su cliente. Esta situación es muy frecuente, y como hemos comentado anteriormente sólo beneficia a los clientes, ya que nos evitan echando la culpa a otro nivel de la estructura sanitaria. Como este tras situaciones en donde ocurre algo similar son los procesos de compra, acuerdos de partenariado, participación en actividades y, sobre todo, las distintas medidas de Uso Racional del Medicamento que se impulsan desde todos los niveles asistenciales y de gestión.  Es por ello que debemos impulsar un cambio en nuestro modelo de relación interno.

Ahora ya queda claro que el futuro pasa por que todos los departamentos trabajen como un engranaje que mueve la maquinaria de la comercialización. Pero no debemos caer en un error bastante común, concentramos y conformamos en que los equipos operativos se coordinen a nivel local para que todas las acciones se trabajen conjuntamente, pero olvidando que no sólo el plan de acción debe estar coordinado sino que la estrategia también tiene que ser única. Para conseguirlo se debe trabajar transversalmente.

Cómo implementamos la transversalidad
La principal dificultad estriba en que cada uno de los departamentos quiere defender sus intereses y liderar la estrategia, pero es imposible que todos los departamentos lideren. Por este motivo hay distintos enfoques:
 

• Equipos transversales: Se genera un equipo entre todos los departamentos involucrados que trabaja con un objetivo común. El líder forma parte del equipo, y varía en función del perfil de proyecto. Ningún departamento lidera la estrategia. La lideran los equipos.
• Co-liderazgo: Cuando la coordinación de la estrategia estaba en manos de dos departamentos (marketing y ventas), hablar de coliderazgo tenía sentido, pero viendo hoy en día que cada día le sumamos nuevos departamentos a este coliderazgo, se hace difícil que en un mismo equipo haya 5 o 6 departamentos desarrollando la estrategia. Como máximo las direcciones de los distintos departamentos pueden definir las bases y objetivos estratégicos, pero para implementarlo se deben buscar otras formas de trabajo.
• Un solo líder: Que un departamento lidere tanto la estrategia como los planes de acción es cada día más complejo ya que el conocimiento está en el equipo y no en la individualidad. Por este motivo es difícil que un solo departamento lidere. Por el contrario, un departamento como el de marketing podría coordinar a un equipo multidisciplinar, ya desde este marketing se puede llegar a tener una visión global del mercado, pero para ello debemos contar con profesionales que tengan una visión completa de la realidad actual del proceso de comercialización de un medicamento.

En nuestra opinión la mejor solución es una mezcla de las tres opciones:

Generar un equipo de trabajo transversal, coordinado por el departamento de marketing, con una visión actual del modelo de comercialización y que se rija por unas directrices marcadas conjuntamente desde las direcciones de los distintos departamentos de la organización.

Si consideramos que la tranversalidad es la clave para afrontar el futuro de la comercialización de medicamentos, la competencia que debemos asegurarnos que tienen nuestros colaboradores es la capacidad de trabajar en equipo. Es probablemente una de las competencias que más nos queda por desarrollar. Es habitual construir magníficos “grupos” de trabajo, que dedican horas y horas a desarrollar proyectos o acciones, pero que nunca abandonan sus intereses individuales (o sea de departamento), condicionando los resultados del trabajo del grupo. 

Para trabajar en equipo debemos tener claras una serie de reglas, que hemos adaptado del post de Belén Gómez Pereira “10 claves del trabajo en equipo”: en donde de una forma muy simple los detalla. Estas 10 claves son:
 

1. Construye confianza. Este es el punto más importante. Si cada uno confía en el trabajo del resto se hace innecesaria la sobre-información y control. Y todo el equipo sabe que el resto está comprometido con el objetivo común.
2. Establece objetivos comunes. Los objetivos tienen que ser comunes, con tareas e indicadores asociados a su actividad (cada uno debe saber cuáles son sus KPIs, y adaptarlas al objetivo común). En muchas ocasiones, en lugar de adaptar el objetivo a cada una de las capacidades del equipo, intentamos adaptar el trabajo de cada uno de los miembros del equipo a los indicadores finales del resultado, y esto ocasiona que algunos integrantes acaben desalineados al no tener capacidad de actuar directamente sobre las variables de medida. Cada miembro tiene que tener indicadores relacionados directamente sobre su actividad, y que estén alineados con el objetivo común.
3. Crea un sentido de pertenencia. Los miembros deben tener un sentimiento de pertenencia al equipo. De no ser así seguirán teniendo este sentimiento únicamente hacia el departamento al que pertenecen: Debemos conseguir que se sientan que pertenecen a ambos equipos, de no conseguirlo siempre predominará la pertenencia al departamento, y su implicación con el proyecto siempre quedará en segundo plano.
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Si queremos que la gente participe en el equipo debemos dejar que el equipo decida en su conjunto. Si por el contrario queremos que un grupo haga propuestas y que los mandos decidan, tendremos que sacrificar parte del potencial del grupo y, sobre todo, la implicación y compromiso en lo acordado.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Todo el equipo tiene que saber qué hace el resto del equipo, entender su trabajo, y la implicación en el resultado final. Si no conseguimos que se valore el trabajo del resto, acabaremos generando conflictos (al final sólo tiene valor el que da resultados finales, independientemente del trabajo del resto).
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Los logros son de todos, y los fracasos también. Esto tiene que quedar claro y frenar cualquier intento de trasladar la culpa de un fracaso a miembros del equipo. Si aparecen figuras que no asumen los fracasos es mejor separarlas del equipo.
7. Impulsa la comunicación. Es muy importante que existan vías y canales formales de comunicación entre los miembros del equipo, sin olvidar que la premisa para el trabajo en equipo es la confianza, y que esta comunicación es la base para que se produzcan mejoras en el resultado, y no para controlar el trabajo de los demás.
8. Aprovecha la diversidad. Un equipo es mucho más potente que sus miembros por separado. Busca que la gente se potencie. Y si existen maneras distintas de afrontar los retos, intenta que participen en ese equipo.
9. Celebra los éxitos grupales. No existen éxitos individuales, los éxitos son del grupo, y así deben reconocerse. Debe evitarse que a nivel departamental se capitalicen logros de los equipos transversales.
10. Establece un líder. Dentro del equipo debe existir un líder, alguien que sea reconocido por el equipo, y que sea él quien aglutine el grupo y tome decisiones en situaciones de estancamiento o conflicto. Siempre es mejor que alguien reconocido por el grupo realice estas labor de coordinación o reorientación, y no un mando externo.

Resumen
Para acabar de una vez por todas con: “el mercado ha cambiado y a partir de hoy tendremos que hacer las cosas diferentes”, debemos movernos. No podemos seguir inmovilizados esperando que todo vuelva a ser como antes. Para ello debemos iniciar el camino hacia la nueva realidad de la comercialización de medicamentos, y aceptar que debemos cambiar nuestra manera de abordar los distintos perfiles de clientes. El eje sobre el que se mueve esta transformación es la complejidad en las relaciones que se han generado entre los distintos clientes-Gestores, prescriptores, dispensadores y pacientes- que hace que lo que conocíamos y dominábamos, que era gestionar a clientes que tomaban decisiones individuales independientes del resto de profesionales sanitarios, se hay transformado en tener que gestionar clientes que toman decisiones en grupo o compartidas.

Nuestro reto es poder dar respuesta a este nuevo abordaje que tienen nuestros clientes en la selección de los medicamentos. Y para ello debemos adaptarnos y coordinar nuestras sistemas para tomar decisiones,  implementar planes de acción adecuados a esta realidad, e integrar a todos los departamentos que abordan a los diferentes clientes con una metodología de trabajo que permita coordinarnos.

Ante la complejidad de  las relaciones de los clientes, nuestra dificultad de coordinación puede solucionarse si trabajamos transversalmente. Hoy en día es imposible poner en marcha proyectos que encajen dentro del sistema de salud sin que los departamentos de marketing,  acceso, médica y ventas trabajen como un solo equipo, ya que las decisiones de los clientes se toman coordinadamente entre gestores, prescriptores, dispensadores y pacientes.