Empecemos por desmontar los mitos. La cultura ágil nació en entornos de desarrollo de software pero no es algo que atañe sólo a los informáticos, ni mucho menos. De hecho, el tema principal del que se hablaba en aquella reunión inicial que dio lugar al manifiesto ágil era algo tan común como “entregar productos de calidad al cliente mediante el trabajo en entornos donde en lugar de decir que la gente es el valor más importante, se actúa como si lo fuera (porque lo es)”. 

El meteórico ascenso del interés en las metodologías ágiles (y a veces también la fuente de las más feroces críticas hacia él) se debe a que realmente trata acerca de temas tan cercanos para todos y tan viscerales como los valores y la cultura.

Por eso, la agilidad bien entendida no consiste en adoptar una serie de nuevas prácticas o metodologías sino que exige un cambio de mentalidad, que tiene como base los valores promulgados en su manifiesto inicial:

- Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
- Software (sustituible por cualquier producto) que funciona sobre documentación exhaustiva.
- Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos.
- Respuesta al cambio sobre seguir un plan.

Como se explica en el propio manifiesto el hecho de que se le conceda mayor importancia a los conceptos de la izquierda no quiere decir que no se valoren los de la derecha. No es una cuestión de elegir blanco o negro, sino de decidir dónde queremos poner el acento.

^{(FOTO 1 – fuente: agilemanifesto.org)}

Una  vez  presentadas las credenciales  de esta cultura surge siempre la necesaria pregunta pragmática: ¿Qué beneficios puede traer a nuestras empresas?

Beneficios de la cultura ágil
• Velocidad
El primero  y principal, es la velocidad.  La cultura ágil proporciona entregas más rápidas de la característica de más alto valor del producto o de las primeras versiones del mismo.  Agilidad y velocidad deben ser sinónimos en este contexto de trabajo.

Y no se puede negar que la velocidad es una cualidad (o competencia) básica del sector farma. Si echamos un vistazo en la figura siempre clave del cliente final, en este caso, el paciente, podemos considerar sin temor a equivocarnos que la velocidad es un factor crítico.

No existe ningún paciente que pueda poner su enfermedad en espera indefinidamente. No hay ningún doctor que se sienta feliz diciendo: “tranquilo, hombre, en dos  o tres años podremos ofrecerle una solución, mientras tanto, no haga caso a su dolencia”. 
Ironías aparte, lo que pretendo afirmar con rotundidad, es que la mayor diferencia con el resto de sectores, la más vital, literalmente, es que en el sector farma la agilidad puede salvar vidas.
Sólo por eso, ya vale la pena darle una oportunidad a la cultura ágil. 

• Control
Cuando hablamos de la industria farmacéutica tan sujeta a leyes, reglamentos, auditorias… algunos pueden echarse las manos a la cabeza cuando leen cosas como “individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”. Para las mentes más cuadriculadas esa afirmación puede desprender un tufillo a caos, pero la realidad es que si hay algo que caracteriza los marcos de trabajo ágiles es sin duda el control. Uno de los pilares de SCRUM, el más utilizado de estos marcos de trabajo, es la inspección. En la cultura ágil no sólo se establecen mecanismos regulares de revisión sobre lo que estamos haciendo, sino también retrospectivas que nos permitan entrar en un ciclo de mejora continua.  Incluso puedo decir que en algunos de los entornos ágiles que conozco una de las quejas generalizadas el exceso de control (en este debate no voy a entrar, pero normalmente cuando estas quejas se producen es porque las reuniones diarias cortas (Daily stand up meeting) no están siendo propiamente ejecutadas). En definitiva, la agilidad bien aplicada, no deriva en descontrol, sino todo lo contrario. Y no se trata de arramplar con la documentación, sino de buscar maneras en las que esta se convierta en un facilitador o en una garantía, pero no en un cuello de botella.

• Innovación
Una tercera ventaja de esta cultura, beneficiosa para cualquier sector en general pero muchos más para el farmacéutico es la innovación.  La innovación debe ser parte de nuestro ADN.  Es imposible concebir nuevos medicamentos sin esa mentalidad de explorar caminos que no han sido transitados antes. Y desde luego si se trata de innovar la agilidad será nuestro aliado.  En esta cultura el error es concebido como una oportunidad de aprendizaje: si vas a fallar hazlo rápido y aprende de la equivocación cuanto antes.  Todo esto dentro de unos marcos de trabajo donde las retrospectivas nos permitirán estar preparados para no tropezar con las mismas piedras, y donde innovar sobre la marcha se puede convertir en un hábito. Cada iteración (los famosos sprints) produce una mejora visible sobre la anterior.  Se puede decir sin temor, que los entornos ágiles son viveros para la innovación.

• Liderazgo
Un cuarto beneficio que esta cultura puede traer a nuestras empresas es un sueño largamente perseguido, el autoliderazgo.  En mi carrera profesional he escuchado miles de veces términos como accountability que lo que pretendían es que el empleado pasase a la acción,  que tomara las riendas de su trabajo, que asumiera la total responsabilidad en sus áreas de influencia.  El problema es que si mientras pides esto, por otro lado mantienes una estructura tradicional jerarquizada, entonces la verdadera delegación puede quedar en manos del manager de turno o el empleado puede acomodarse sabiendo que la red del jefe está ahí para amortiguar sus fallos. Así que lo que viene ocurriendo históricamente es que  la intención inicial de empoderar a cada individuo se disuelve y pierde fuerza.  Sin embargo, la cultura ágil sí apuesta fuerte por el liderazgo de cada persona, por conceder a cada uno su espacio de liderazgo. En palabras de Jurgen Appelo, padre del management 3.0,  “El management es demasiado importante como para dejárselo solo a los managers”. 

Ojo, que no cunda el pánico entre los jefes tradicionales. El mayor empoderamiento de un empleado no tiene por qué ir en detrimento de su responsable. No se trata de eliminar las posiciones de management se trata de adecuarlas a este nuevo modelo donde la empresa no es una pirámide jerárquica sino un sistema complejo y adaptativo.  El nuevo manager tiene la misión de hacer funcionar este sistema, de guiar, de facilitar, de hacer coaching, de tomar decisiones, de generar compromiso, de definir un entorno que permita las mejoras, y finalmente conseguir clientes satisfechos. Por supuesto que debe haber espacio para la experiencia y el conocimiento en los entornos ágiles, solo desde la mediocridad o desde la autoridad únicamente justificada por la ubicación en el organigrama se puede temer al cambio.

Llegados a este punto podemos decir que una empresa que es capaz de vivir la cultura ágil obtiene beneficios en forma de velocidad, control, innovación y mayor nivel de liderazgo en todos los miembros.

Ahora bien, como decíamos al principio, tampoco podemos pensar que la agilidad es la panacea. Hay empresas, equipos, o proyectos en los que agilidad puede no ser la mejor opción. Donde lo tradicional puede tener cabida. Aquellos donde la predictibilidad sea más importante que la velocidad, o  aquellos donde la interacción humana, clave en la cultura ágil sea complicada por distintos motivos.  Un ejemplo icónico sería un proyecto con administraciones públicas que implique a varios ministerios, pero en casos menos obvios,  el tamaño del proyecto sería una buena pista para cuestionarnos el uso de metodologías ágiles, y también el tamaño y la ubicación de los equipos implicados.

Y, cabe añadir, que si bien los agilistas más clásicos tienden a ser bastante puristas con la aplicación de sus metodologías, al echar la vista de nuevo al manifiesto inicial,  podemos deducir sin temor a equivocarnos, que es más importante encontrar la manera de que la agilidad funcione para nosotros que seguir al pie de la letra unas reglas.  Por eso, no me parece disparatado, según qué caso, estudiar soluciones híbridas, o adaptar los marcos de trabajo a nuestra idiosincrasia.

Para terminar, creo que como norma general y desde mi visión, sí se puede decir que la agilidad es para el sector farma un camino acorde con los tiempos de cambio constante que vivimos,  que necesitan en todo momento una respuesta rápida. Las famosas startups, o incluso cualquier individuo, tienen ahora al alcance de la mano la posibilidad de transformar el mercado.  La velocidad con la que las nuevas tecnologías son adoptadas por la sociedad ha creado una brecha perenne entre esta y el entorno empresarial, y la única posibilidad de recortar esa brecha es vivir una cultura ágil que facilite la adaptación al cambio y reduzca nuestros tiempos de reacción.

Evidentemente, y aunque suene paradójico cuando hablamos de velocidad, la transformación ágil necesita tiempo. No se puede pretender que los cambios culturales calen de la noche a la mañana, porque, como decía al principio el objetivo no es solamente implantar nuevas prácticas de trabajo, el objetivo es que estas lleguen como consecuencia de un cambio de mentalidad. Los grandes cambios culturales solo se consiguen con constancia y con paciencia y, tras la cortina de humo de las metodologías y los nuevos procedimientos, es de eso realmente de lo que estamos hablando: de una nueva cultura que debería llegar para quedarse.