El pico de la demanda de productos críticos durante la pandemia (y la metamorfosis de la demanda en general) ha sido altamente exigente y hemos estado a la altura. El equilibrio entre el tejido empresarial nacional y multinacional, y el valor de la marca original, han demostrado su importancia en esta pandemia y confío en que el aprendizaje siga vivo. La transformación del entorno laboral (entre la digitalización y el presencialismo) y el liderazgo responsable con todas sus características y basado en las personas han sido elementos esenciales y deberán representar un papel prioritario en los próximos meses y años en todas las organizaciones y sectores. Los errores cometidos y la falta de planificación no pueden seguir siendo la piedra angular sobre la que giremos en espiral, sino el trampolín sobre el que impulsarnos hacia la solución, hacia un nuevo y mejor futuro para todos.

Pero empecemos por el principio. Como keyplayer en el sector salud y como multinacional líder en la fabricación de productos anestésicos esenciales en la intubación y la sedación de los pacientes con COVID-19 en las Unidades de Cuidados Intensivos (UCIs), en Aspen Pharma España, hemos vivido la emergencia sanitaria en primera línea de fuego y desde el primer día y hemos asumido en todo momento la responsabilidad que nos correspondía, con compromiso y prudencia. Me consta que toda la industria farmacéutica en España ha hecho esfuerzos titánicos para estar a la altura de las necesidades.

En Aspen, nuestro objetivo fundamental y prioritario ha sido garantizar el suministro desde el momento cero y durante toda la crisis, y hacerlo de forma continuada y urgente con el fin de poder responder con eficacia a las demandas asistenciales, sobre todo en los picos. Todos nuestros equipos de producción, cadena de suministro, calidad y regulatorio, en todas nuestras filiales, se han movilizado de un modo ejemplar para hacer esto posible. Y lo hemos hecho en ejemplar alineamiento con las administraciones públicas. Nos hemos visto obligados a desarrollar una competencia esencial en esta “nueva normalidad”: la resiliencia organizativa e individual.

Esta visión ha sido la clave el liderazgo conjunto de esta crisis dentro de Aspen España. El propósito superior de poder ayudar a los pacientes COVID y apoyar a los profesionales sanitarios ha sido la hoja de ruta de todos los miembros del equipo. Nunca en mi experiencia profesional he vivido el nivel de entrega y la capacidad de afrontar excepcionales cargas de trabajo, en un momento de por sí de elevada tensión emocional. Y quiero aprovechar una vez más para reconocer el esfuerzo y pasión demostrada por todos los empleados de Aspen España. Sin ellos nada habría sido posible.

Un paso de gigante en la digitalización
La COVID-19 nos está obligando a todos a acelerar el paso, para estar a la altura. La nueva fuerza laboral, el nuevo entorno, la nueva realidad nos impulsa a rediseñar las herramientas y enfoques necesariamente distintos para conseguir el éxito. Muchas compañías, no sólo en el sector farma, se han visto obligadas de un día para otro, a adentrarse en un modelo de trabajo nuevo, el digital, en algunos casos aún sin explorar. El elefante rosa en el salón de tantas organizaciones…. Y la transición ha sido en general exitosa: la implantación del trabajo remoto, el trabajo por proyectos y una mezcla entre responsabilidad individual y confianza corporativa nos ha galvanizado frente a la oxidación de lo que parecía un necesario e irrenunciable presencialismo.

Pero no debemos ignorar que este nuevo modelo no es aún la panacea del modelo ideal. La potencial dificultad para colaborar entre equipos, el riesgo aumentado de una filosofía de silos y la posible erosión de la cultura corporativa ante el individualismo o la perdida de los invalorables encuentros informales y del contacto personal, la gestión de la jornada laboral y del fatigante encadenamiento de “teleconferencias” pueden ser nuevos retos para tener en cuenta y afrontar... El debate ahora ya debe estar en si vamos a volver al modelo anterior o cuando hacerlo, si no como encontrar también en el entorno laboral, un nuevo equilibrio, una nueva realidad, distinta a la anterior, pero también a la actual.

Otro eje estratégico que no podemos obviar el cómo los consumidores han adoptado en un tiempo récord nuevos hábitos digitales. Una transformación que en condiciones normales habría llevado años, ha sucedido en meses. El 86% de los nuevos consumidores digitales reconocen estar satisfechos o muy satisfechos y en más de un 75% asumen que continuaran consumiendo en digital y en los negocios B2B se espera que las transacciones digitales doblen las transacciones tradicionales si lo comparamos con el periodo preCOVID. Un hito más en nuestra historia, que nos obliga a repensar, desde la perspectiva del negocio, nuestras estrategias de corto, medio y largo plazo, a pensar “fuera de la caja”. Pero también a pensar el marco regulatorio.

La autorresponsabilidad, el liderazgo responsable y el aprendizaje, esenciales en el confinamiento y claves de futuro
Es necesario también hacer crítica y autocrítica desde el sector público y privado, pero también una honesta reflexión como individuos. Es evidente que se han cometido fallos, como no haber sabido interpretar adecuadamente las alertas procedentes, o no haber sabido identificar y planificar la crisis sanitaria por COVID-19. Pero no podemos avanzar si permanecemos anclados en esta lectura, si seguimos inmersos en una ausencia de sentido colaborativo por un bien común y superior desde la clase política, los medios de comunicación y la sociedad. El permanente clima de crispación en la arena política, alimentada y amplificada por los medios de comunicación y los propios individuos, la en ocasiones ausente autorresponsabilidad individual y colectiva sumada a la enorme filosofía de silo en este país que nos lleva a atomizar el nivel de decisión hasta niveles paralizantes, han sido y seguirán siendo nuestras barreras para avanzar y reconstruirnos.

Todos y a todos los niveles estamos profundamente preocupados por las consecuencias de la crisis y a su vez auto justificamos nuestros propios pequeños o grandes “incumplimientos”. Creo que es una seria y urgente reflexión que a título individual todos debemos hacernos. Estamos tan ocupados destruyendo que no encontramos tiempo para construir. 

En este momento de profunda crisis que también afecta a los valores, quiero también romper una lanza en favor del liderazgo responsable, estratégico, transformacional, humilde, empático, desarrollador y colaborativo. El liderazgo que demuestra y atrae talento. El liderazgo con un software actualizado y de última generación que soporte el enorme cambio que ya nos arrastra. El liderazgo que me gusta llamar 5.0. Los líderes individualistas o poco conectados con sus equipos o con la realidad de su entorno no nos ayudarán a superar esta situación de crisis. El nuevo entorno post-COVID difícilmente puede operar sobre un software 1.0. desactualizado, que no permita instalar las nuevas competencias que requerimos.

El coraje y la comunicación responsable para mantener clara tanto la visión como el propósito del equipo, nos hacen a todos lideres responsables. El compromiso con las personas desde la empatía y la inteligencia emocional, el autoconocimiento y la coherencia entre lo que decimos (los valores del poster de la pared) y lo que hacemos nos hacen líderes coherentes y respetados, capaces de tomar decisiones más inteligentes y con sentido. Líderes de equipos, líderes de proyectos o líderes de nuestras propias vidas. La vida es liderazgo. Tu visión determina tu comportamiento y tu comportamiento determina tus resultados. Cualquier éxito (y cualquier fracaso) se gestan mucho antes de que los tengas cuando los visualizas…

No podemos obviar el valor de la formación y le aprendizaje. Quienes me conocen o han trabajado conmigo saben que soy una “gruppy” del aprendizaje, del crecimiento constante y amplio. Aprender siempre me ha dado alas mucho más que las bebidas energizantes. Y desde la humildad de que podemos aprender de todos y en cualquier momento. Mayor conocimiento te da mayor apertura de mente y visión 360, ves más lejos, ves más amplio. Podemos, debemos aprender nuevas aptitudes, pero no comparto que no podamos aprender también nuevas actitudes. Nadie nace con todos los cordajes ajustados. Hay ciertas materias primas que vienen de serie, pero muchas también se adquieren y después se entrenan y se mejoran. Y aprender y entrenar es la clave del veinteavo Grand Slam (¡¡enhorabuena otra vez más, Rafa!!)

Así que, cómo no, la formación ha sido uno de los grandes protagonistas de la gestión de esta pandemia en Aspen España. Hemos aprendido juntos y hemos compartido conocimiento. Desarrollamos un plan de formación interna del que estamos profundamente orgullosos y esperamos que haya contribuido a que cada empleado haya crecido, se haya expandido profesional y humanamente… Pero también nos pusimos enseguida en marcha junto con las principales Sociedades Médicas para impulsar actividades de formación e información y poder ayudar a los profesionales sanitarios (webinars semanales de actualización de conocimiento sobre nuevos descubrimientos sobre coronavirus y COVID-19, protocolos y guías de actuación así como la creación de una web www.aspencovid19.com con información consensuada, actualizada y útil sobre temas relevantes sobre el tema a nivel global) . Ante una situación inédita, sin precedentes, tan compleja y exigente, con un enemigo desconocido, con los hospitales al límite de su capacidad y nuestros profesionales al límite de su resistencia… este ha sido nuestro aplauso de las 20h.

Como aprendizaje y reflexión final el optimismo. Como país (y como sector) estamos hechos de esa buena materia prima que viene de serie. La que cuando se entrena y se desarrolla desde la autorresponsabilidad y desde el sentido de equipo no da la visión de futuro. Y no lo olvidemos: la visión determina el comportamiento y el comportamiento el éxito. Y todos los éxitos empiezan muchos antes de que los tengas… cuando los visualizas.